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系统集成项目管理工程师考试:案例分析(上)

架构师小跟班 2019-11-27系统集成(中)
第十四章、案例分析一、案例分析简介、考点分布、答题步骤和技巧系统集成项目管理工程师考试案例分析作为下午的考试(2: 00—4: 30),考试时间为2小时 30分钟,2012年上半年之前是5

第十四章、案例分析

一、案例分析简介、考点分布、答题步骤和技巧

系统集成项目管理工程师考试案例分析作为下午的考试(2: 00—4: 30),考试时间为2小时 30分钟,2012年上半年之前是5道案例分析试题,最近几次都是4道案例分析试题,那么2017 年下半年考试应该是4道案例分析试题;总分75分,45分及格,时间还是比较充裕的!相对而 言,由于案例分析的判决的度还是可以自由把握的,而且案例分析没有一个标准答案,言之成理 即可,死记硬背的东西不是很多,所以相对而言是比较简单的;但是众多考生考前和考后都很担 心自己的案例成绩,怕自己答的不好,但是出成绩之后都取得了不错的成绩;综合上述情况,希望考 生在答题的时候注意以下的答题技巧,可以为您案例科目的考试增加几分,保证您顺利通过考试:

对于案例分析其实真心不难,对待案例分析其实就是根据背景找问题,然后针对找出来的问 题去解决问题,那么怎么去找问题,可以按照下面几条主线进行:

1、 10大管理(狗子整范进、成人风采)+需求、配置、变更、合同等进行!

2、 每个管理中的子过程(47个,有没有出现问题?)

3、 案例分析5字真言:人机料法环

4、 常用的万金油:比如没有进行可研、合同差错、没有进行确认、评审、风险估计不足、项 目经理没有经验、身兼多职、新人加入、无质量保证、缺乏沟通、不重视配置、无变更流程等!

小跟班对历年案例分析考点分布情况进行了分析如下表:

小跟班对历年案例分析考点分布情况进行了分析如下表:

小跟班对历年考题所考的知识点的分值进行了统计,如下图:

一般案例的出题的方式都是“问题原因''和“方法型”,即出现相关问题,需要您找出原因,提出相应的解决方案!

从上表看出下午案例重点集中在范围、进度、成本、质量、合同、配置、变更这几个章节上,希望大家熟练掌握这些知识点;

除了掌握基本的理论知识点,我们还需要注意答题技巧,可以为我们的案例分析提高5~10 分,希望大家掌握:

■ 回答问题的文字要简练,千万不要长篇大论,答案长度适中为好。

■ 过程要淸晰,特别是一些公宣的计算,过程要写出来,哪怕结果不对,过程也给分的。

■ 文字清晰,书写工整,这样老师对您的印象也会特别的好的。

■ 可能您考试的时候记的不是很清晰,脑子里面有好几个答案的,我建议您都写上,因为多写是不扣分的

答题要有次序,阅卷老师要批改成千上万的试卷,如果您答得没有次序,老师也不会认真看的,也许就随便给几分了,因此我建议大家答题一定要有次序,最好分列 说明,12345点、abed类型等等;

■ 尽量使用专业化的术语、而非口语;避免使用绝对的语言;引用案例;紧密联系知识点;引用案例;

■ 当遇到自己不会做的,千万不要放弃,因为案例的评分标准是达到点子上就有分的! 所以您不会写也得写点东西,尽量往相关知识点上靠拢,还有,案例分析是多写不扣分的,比如标准答案只有3条,您答了 5条,只要多答的2条,没有很明显的错 误,都是不影响您的得分的,因此,我建议大家在答题的时候,可以尽量的多写。

尽量往理论知识上靠拢!(非常重要,就算不会写也得给我写,不写肯定没有分,写 了肯定有分,只是分数的多少而已)

■ 考试经验也很重要,主要是案例分析,由于答错不扣分,答对就有分,每个问题必须答够6点,每一点至少10个字,这样总有几点是对的,这也是老师教我们的经验, 所以考试的时候不管会不会,我都写的满满的。

多看试题分析,理解为什么会是这样的答案。注重分析过程,不要太过注重结果,当然,那 些死记硬背的题目无需这样考虑。

对于案例分析的大家也需要合理安排考试时间,建议如下:

1、 每一道题目控制在40分钟内完成。

2、 对于每一道题目,可以用5分钟对照答题要点、仔细阅读案例。花10分钟左右进行定性 分析或者是定量估算,构思答案的要点,最后20分钟以最后简练的语言写出答案,然后再进行相 关的检查和补充。

3、 坚持先易后难的原则,先做简单题目,再做自己没把握的试题。

对于案例分析的作答大家也应该遵循一个比较好的步骤,建议如下:

通常,解答下午试卷的相关试题的一般思路如下:

(1) 标出或总结出"问题”描述中的要点(即题眼),并以此作为主要线索进行思考和分析。 在阅读问题时,对关键词句画上着重线(或框线),记在脑子里。因为在浏览案例说明时对本案例 场景所涉及的内容有了大概的了解,通过明确问题的要点,就可以充分理解试题的内容和要求。

(2) 对照题眼仔细阅读题干,并尽量从中获取相关的描述信息,并可圈画出针对要回答问题 的相关记号,用于强调这些信息可能与该问题有关系。换言之,以问题的要点为纲再次仔细阅读

案例说明正文。在阅读过程中,对应当注意的信息标上记号,并把有可能成为答案的关键词句圈 画出来。

(3) 通过定性分析或者定量估算构思答案的要点,通过排列圈画出来的关键词句构思答案。 最理想的做法是对本案例所提出的全部问题以及每个要点进行构思,问题与问题之间(或要点与 要点之间)有着密切的联系。如果完全独立地依次写出每个问题的答案,则有可能引起前后矛盾 或顾此失彼。当然,对于考试时间紧张的情形,对每个问题的各个要点单独构思答案也是一个选 择。在考试时,对容易解答的问题要点应该先写出来。例如,一种构思答案的方法如下:①利用 流程图法查摆原因;②如可修补,对原方案进行修补:③如不可修补,则对原方案进行改造等。

(4) 用较简练的语言写出答案。注意不要使用修饰性(或空洞)的词汇来填充相应的字数, 也不要写与问题毫无关联的语句,以免浪费答题时间。答案的内容应该准确、充实、通顺,没有 废话,没有错别字;而答案的篇幅大小要符合题目的规定,不能给批改试题的老师有一种“为了勉 强凑够字数而离题发挥”的感觉。

温馨提示:

在案例分析的用笔方面,小跟班建议用黑色中性笔。现在考试用纸的质量不好把握, 有的页面纸质好,有的页面就差,如果用钢笔,一旦遇上劣质纸张,墨迹会渗透到纸的背面, 甚至渗透到下一页的纸面上,影响书写速度和卷面美观。另外,建议不要使用蓝色(特别是 纯蓝色)的笔,因为蓝色很刺眼,阅卷老师每天要批阅很多试卷,一片蓝色会让老师的眼睛 感觉很不舒服,从而可能会导致影响得分。

另外,考题中可能有画图,还请大家记得带铅笔、橡皮擦、直尺等。

在辅导过程中,历次考生都有这么一个规律,考前很怕案例,考后也很怕案例,查询了成绩后,案例分值还不错,而且我曾经和某改卷老师聊过,他说,即使大家日常不学习, 没有学过项目管理知识,去考案例分析,都可以拿不少分(计算除外)。这说明:案例分析是比较发散的,需要死记的东西不多,当然,你也必须要学习,不然你都没有话说,是吧?别掉以轻心了。在本资料前面,我也曾经对案例分析如何答题做了一些说明,主要把握2个原则:

1、需要有采分点

2、可以尽量往10大管理等管理领域知识去靠(就是说,可以发散, 但是也需要聚焦),

以下的内容大家可以看看:另外后面还有一些常见的案例背景素材,也可以看看。

1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中,开发和管理是两条不同的主线,开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站 在项目经理的角度管理项目,所以需要给他培训。

2、看到身兼数就要回答可能没有多少时间去学习管理知识,去从事管理工作。一人承担两 个角色的工作,导致工作负荷过载,身心疲惫,其后果可能给全局带来不利影响。

3、看到新技术,就要想到风险,接着就是应该对大家进行培训、学习,然后监控技术风险, 或者找合适的人选从事这项工作,最后实在不行就外包。

4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法,缺乏有效的 项目绩效管理机制,需要加强沟通。

5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素:书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三 个方面缺一不可。

6、看到由客户验收不通过,往往需要说明验收标准没有得到认可或确认,没有验收测试规范 和方法等。

7、只要是与人有关的问题均可以找到沟通方面的答案。也就是沟通不到位。

8、看到过了一段时间才发现为题就说监控不力,不能及时发现问题

9、看到里程碑或一些时间做的很紧促,就说没有冗余考虑风险的想法

10、看到因为外部因素导致的项目的延工等等就要想到没有考虑外在因素的影响,这个可以结合变更5个理由来考虑。

11、看到有争执就要想到是不是沟通有问题,或者计划做的不够周明

12、看到多头汇报的问题,就要想到项目章程或者考虑多头回到导致信息沟通不畅通或者冲突产生等等,这个可以结合冲突产生的根源来考虑。

二、案例分析通用答题方法

历年案例分析大头无非出在范围管理,进度管理,成本管理,质量管理。可以说这4大管理 的分全拿基本可以说通过考试问题不大。另外配置管理,变更管理,合同管理、整体管理大家把 握住分析的原则,对章节大标题拿一半问题不大。沟通管理一般也和其他管理串联起来,答题时都带过沟通管理总没错,例如项目的范围,需求,进度出现问题总是包含着沟通不当在内。下面我先把几种常见的题型为大家解释一下,大家只需要有个印象,答题时对着这几点结合案例说全分 有难度但是不会错的太离谱的。

一、项目存在的主要错误:

这里题目无非就是进度落后,成本超出,无法验收,售后困难,当我们读完题目就应该知道这题主要考察的是什么管理,对着几种原因我们一一进行分析解答

1、进度落后

首先要从题目中获取项目经理做了什么事这个重要信息,旁观者清,大家会发现题目中的项 目经理做的事就没一件事是对的。每一件事都是一点答题的原因。这类题目是从给你的案例中分 析出答案。

我的观察答案有这几个方面:

1、 从人物出发,如果有描述个人的话语基本可以判定这个项目经理会有经验不足,事务繁忙, 任务过多这几点,总之每一问你先考虑人员的因素总没有错。

2、 很多道题目中都出现按照以前的XXXX方案估算,这些内容可以按照实际情况归纳为依据不足。

3、 如果题目中没有写明对方案进行评审评估,你再说明问题时提出这一点总是没错的。

4、 案例分析中德项目总是会出现问题的,所以基本上都是时间紧,工作量大,加上这点也可以

5、 从问题的发现时间看,你不需要知道这个项目应该的监控周期是多久,你只需要说明该项目监控周期过长(管理颗粒过)即可

6风险,对风险的估计不足,加上这句总不会扣分。

注:加快进度的方法有赶工,增加资源,快速跟进,减小范围4钟。我们需要记住4钟方法 没一种是好方法,相对的只有减小范围能对项目产生积极地影响,其他3种都会有很大的风险, 题目中提到一种方法你需要意识到,这里有很大风险而且会产生诸如沟通之类的其他问题。而题 目问你解决办法你就套用这4种方法吧。好矛盾的一个关系;

2、成本超出

这题一般是在计算题中出现。理解AC,PV,EV,会计算CV,SV,CPI,SPI然后判断成本和进度状 况,一般就拿到一大半的分了。后续问题会在下面提到

3、无法验收

首先要替甲方考虑为什么不验收,我们应该吧项目分成一步步的考虑:

1、 合同方面,考察这个点的合同内容_般都不会全,总是缺少验收标准,变更流程,违约责任,付款日期方式,范围的规定一般也是有问题的。

2 需求方面,对于这方面来说要结合沟通管理,出现无法验收情况,需求肯定是个问题,无 论是范围,质量都和需求有关系

3、 实施阶段,在这个阶段中一般会出现质量问题,质量问题需要强调的一点就是,质量控制 是贯穿于全过程的,而不是产品完成才进行质量检测,检查等。还要提到QA的作用,QA有什么作 用,他做事要有标准。解决不了要想上级领导反映。一般关于质量类的案例都属于无标准,无基 线,无质量控制流程的三无产品

4、 范围问题,这个阶段需要单独提出来,因为这个问题牵扯的知识点太多,包括需求,沟通, 范围,合同,变更,一般出现范围问题的入手就从以上几点中着手,需求不明确,其中沟通肯定 有问题,合同签订草率也是一个原因,变更是重中之重这时我们要根据题目进行分析,拒绝变更, 直接同意变更,肯定是错的。变更的流程要有提出,评审,同意变更,实施,监控,效果评估这 几个步骤。

5、 变更,变更中需要把变更的流程,变更的原因背下来。

4、售后困难

这类题目只出现过一次,提到他是因为他代表了一种缺陷,文档型的缺陷。有经验的售后人 员都知道,工程型售后服务的难点不是在于维修,而在于对工程的实际情况不了解,对隐蔽工程 没有一个系统的认识,我们需要从几个方面回答这类问题。1质量,质量做得好肯定减轻售后量, 质量的基础是什么? 是标准!当然加上上文所说的风险估计不足,未对文档进行评审评估。

、 理论题

一般下午案例分析3大题,每题有3到5小题。当中一般会有一条是理论题,当然这个理论 题的范围很小,只要记住教程的2个精华部分:变更,控制。几大管理中都会出现例如进度控制, 成本控制等等XX控制,一般理论题的内容就从这里面出。方法工具,流程这些都要死记硬背下来, 内容一般很多大家只要答出大概5点就差不多了。变更这是全书的重点,一个项目不变更或者变 更很顺利的坐下来是不好出题目的,而最容易引起问题的就是变更,变更的流程,原则,控制, 都尽量的记住。变更这张理解好了对其他类型的题目也有很大的帮助。

、 补救题

这类题目就是为了对项目存在的主要错误进行补救,只要分析错误做的好,这题难度也不大, 需要需要记住的细节是,需要双方协商的合同清单等都要签字确认,还有就是最基础的,要考虑 到钱的问题。比如问题中提到的是范围问题,这是你应该想到建立变更控制管理流程,出现质量 问题应该想到建立质量管理体系,建立标准,基线。还应该根据工作经验进行补充扩展。

注意,有几种补救方法是通用的。大家答题时不妨都带上,反正多答不扣分。比如:舞亜 导的沟通,双方就XX问题进行沟通协调达成一致并确认签字,重新制定完善的XX管理计划,对流程进行优化。总之就是对应题目的每一句话(一般每一句话都有错误)一点一点的帮他解决就 算不知道也结合实际答一个,放过是可耻的

四、结论

下午的考试侧重对案例的具体问题具体分析。在这里我提到的题型是有规律可寻的,其他题 型都感觉差异比较大,但是只要把教程大概的结构掌握几个控制的流程方法背熟,其他的方法有 个印象,那么你的知识积累就差不多了。剩下来的可以通过题目逐步掌握答题技巧和最后重点冲 刺来弥补,我写这个只是一时冲动,内容不是教大家知识点,含义,内容什么的,而是教大家碰 到题目的一种基本答题思路,出题的也不是神,你学会加法,不管他出几加几,你按着规矩往上 套总没错。欢迎大家进行补充,多多交流,最后祝大家都一次过。

三、案例分析考点精编

通过上面对案例分析的基本介绍、答题技巧、案例分析概述、历年重点考点的分析推测,大家应该对案例分析有了个大致的了解,那么案例分析大家应该怎么准备呢?大家在掌握历年真题 的出题套路和评分标准之后,需要有一些储备,在答题的时候做到条件反射即可,下面列举了考试当中常考的知识点和可能会考的知识点,希望大家熟记!

1、项目立项和整体管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

命题思路:本知识模块更趋向于与项目范围管理、进度管理、质量管理和合同管理等知识模 块相结合进行案例分析方面的综合命题。本章知识点命题思路主要表现为:给出某项目在整体管 理方面的案例场景描述,要求指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因;要求给出解决这些 问题的补救措施(或建议):给出1个该案例涉及且与整体管理基础知识点相关的简答题。

从近几年的情况来看,项目可行性研究的考查不是很多,整体管理考察的还是比较多的,这 部分主要是理论的考察背诵,在对于项目经理来说,这部分就显得很重要,不要分析很多内容, 考察基本理论的掌握,还是很不错的。

下面列举了常见的考点和可能的考点:

如何启动项目:

①识别需求;②解决方案的确定③项目可行性分析;④项目立项;⑤项目章程的确定。

可行性研究的内容:

①技术可行性分析;②经济可行性分析③运行环境可行性分析;④其他方面的可行性分析(法 律可行性、社会可行性)。

可行性研究的步骤:

①明确项目规模和目标;②研究正在运行的系统③建立新系统的逻辑模型;④导出和评价各 种方案;⑤推荐可行性方案;⑥便携可行性研究报告;⑦递交可行性研究报告。

可行性研究报告内容:

①引言;②可行性研究的前提③对现有系统的分析;④所建议的系统;⑤可选择的其他系统 方案;⑥投资及效益分析;⑦社会因素方面的可行性;⑧结论。

可能案例模式:

可行性研究,就是考理论。或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。

补充知识点:

信息系统项目可行性研究的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题:项 目有无必要(项目的必要性分析)?能否完成?(项目的可能性分析)是否值得去做?(项 目投资及效益分析)

项目的必要性分析:

(1) 原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难 维护原有系统,维护成本可能会接近或超过新开发的成本。

(2) 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改。

(3) 原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,但因业务发展太快,远远超过原来的设想,量变引起质变

(4) 原系统开发工具己过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。

(5) 原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于 当前流行平台的新系统。

项目的可能性:

(1) 企业能力分析(2)项目技术来源分析(3)与项目相关的专利分析(4)项目负责人及技 术骨干的资质分析(5)项目总体技术方案分析(6)项目创新点分析(7)项目技术可行性分析(8) 项目技术成熟性分析(9)项目产品化分析等

项目启动包括哪几个主要活动?

(1) 识别项目需求(2)解决方案的确定(3)对项目进行可行性分析(4)项目立项(5)项 目章程的确定

项目评估报告一般应包括以下内容:

(1)项目概况(2)评估目标(3)评估依据(4)评估内容(5)评估机构与评估专家(6)评 估过程(7)详细评估意见(8)存在或遗漏的重大问题(9)潜在的风险(10)评估结论(11)进 一步的建议

整体管理是一个全局性和综合性的管理,如何做好整体管理,大家可以从以下几个方面去考虑:

(1) 建立企业级的项目管理体系和工作规范,管理上不乱

(2) 明确可交付物

(3) 培训学习项目管理知识,提高管理能力

(4) 做好经验的总结,好各项计划

(5) 做好整体管理,项目过程

(6) 加强变更管理与控制,建立变更流程与体系

(7) 要有项目启动一可行性分析

(8) 要制定项目章程

其中项目整体实施过程控制中经常出现以下问题:

(1) 在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户,因此客户对项目进展和质量状况不了解

(2) 没有让客户即使对阶段交付成果签字确认

(3) 由于没有售后服务的承诺,客户担心没有后续的保证

(4) 合作气氛不良,客户存在某种程度的抵触情绪,双方缺乏信任感,

针对以上问题我们可以采取下面的一些措施:

(1) 就项目验收标准和客户达成共识,确定哪些主要工作完成就可以验收通过。

(2) 就验收的步骤方法和客户达成共识。

(3) 就项目已经完成的程度让客户确认,例如出具系统使用报告,让客户签字确认。

(4) 向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。

我们可以从项目中吸取以下的经验和教训:

(1) 项目合同中要规定项目成果的证实验收标准,验收步骤,验收流程,和运营维护承诺等内容。

(2) 加强项目执行过程中的控制:加强变更控制、加强项目沟通管理、加强计划执行的控制

(3) 项目经理还应注重和客户交往的技巧,努力促成双方的良好合作氛围。

从近几年的情况来看,项目可行性研究的考查不是很多,这部分主要是理论的考察背诵,在对于项目经理来说,这部分就显得很重要,不要分析很多内容,考察基本理论的掌握,还是很不错的。

制定计划通常存在的问题:

1、 项目管理计划不应由一人制定,应有顶目组参与。

2、 项目计划缺少相关分计划,如质量计划、沟通计划等。

3、 制定进度计划的方法不合理,没有预留一定的缓冲时时间。

4、 项目计划缺少评审和审批环节。

5、 没有处理好外部因素(天气)和内部因素(团队)带来的风险,缺乏有效的应对措施口

6、 项目发生变更时没有及时更新项目计划。

7、 应识别设备到场所影响的活动,对于不受影响的活动不应推迟进行。

项目管理计划记述了如下内容:

(1) 所使用的项目管理过程。

(2) 每个特定项目管理过程的实施程度。

(3) 完成这些过程的工具和技术的描述。

(4) 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。

(5) 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。

(6) 如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。

(7) 如何监督和控制变更,明确如何对变更进行监控。

(8) 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。

(9) 对维护项目绩效基线的完整性的说明。

(10) 与项目干系人进行沟通的要求和技术。

(11) 为项目选择的生命周期模型。

(12) 为解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

项目管理计划可以是概括的或详细的,可以包含一个或多个辅助计划(即其他各规划过程所 产生的所有子管理计划)。辅助计划包括:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成 本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理 计划、采购管理计划、干系人管理计划等。

项目管理计划制订的步骤:

(1) 各具体知识领域制订各自的分项计划。

(2) 整体管理知识领域收集各分项计划,整合成项目管理计划。

(3) 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作,并在执行过程中监控。

(4) 对提出的必要的变更请求,报实施整体变更控制过程审批。

(5) 根据经批准的变更请求,更新项目管理计划。

项目管理计划最重要的用途是指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依 据,同时也指导项目的收尾工作。项目管理计划的主要用途有:

(1) 指导项目执行、监控和收尾。

(2) 为项目绩效考核和项目控制提供基准。

(3) 记录制订项目计划所依据的假设条件。

(4) 记录制订项目计划过程中的有关方案选择。

(5) 促进项目干系人之间的沟通。

(6) 规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

项目章程的制订主要关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新 产品、服务或输出。主要内容包括:

(1) 概括性的项目描述和项目产品描述。

(2) 项目目的或批准项目的理由,即为什么要做这个项目。

(3) 项目的总体要求,包括项目的总体范围和总体质量要求。

(4) 可测量的项目目标和相关的成功标准。

(5) 项目的主要风险,如项目的主要风险类别。

(6) 总体里程碑进度计划。

(7) 总体预算。

(8) 项目的审批要求,即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中,应该由谁来做出哪种批准。

(9) 委派的项目经理及其职责和职权。

(10) 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

编制项目计划所遵循的基本原则有:

全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协 调的原则。除此之外,更具体的编制项目计划所遵循的原则如下:目标的统一管理;方案的 统一管理;过程的统一管理;技术工作与管理工作的统一协调;计划的统一管理;人员资源 的统一管理;各干系人的参与;逐步精确。

甲方的立项管理中存在问题如下:

(1) 立项申请应用甲方的上级主管单位,而非甲方总经理批

(2) 初步可行性研究不全面

(3) 未做详细可行性研究就生成可行性研究报告

(4) 可行性研究报告未经评审

(5) 仅根据项目符合国家政策就判断项目肯定要上马,判断依据过于单一

(6) 以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方式,有可能邀请招标更合适

乙方的立项管理中存在问题如下:

(1) 乙方未就将要投标的项目进行可行性研究

(2) 投标由软件工程师郑工负责不合适,缺少相关经验

(3) 郑工仅从技术角度分析项目可行不全面,需要综合考虑经济、技术、社会等因素。

(4) 投标文件不能由郑工单独完成,需要比较有经验的各领域专家共同参与编写

(5) 投标书完成后,没有进行综合性的论证与评估

(6) 乙方事先没有对项目风险进行评估,缺少合理的风险管理机制

(7) 在合同谈判期间,乙方与甲方之间缺少合理的沟通机制

可研过程中可能出现的问题?

(1) 项目经理的技术经验不足

(2) 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作

(3) 新产品研发的可行性研究工作不充分,尤其缺少技术可行性分析和论证

(4) 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析,没有合理有效的应对方案

(5) 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作

(6) 新产品的需求和技术指标不应由领导把关,应进行外部评审

(7) 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位

(8) 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节

(9) 没有制订综合、全面的项目管理计划,进度计划不能代替项目管理计划,领导的指示不 能代替项目管理计划

(10) 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通

(11) 前期立项工作中人员参与不充分,缺少关键技术人员和财务人员

简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内容:

(1)技术的先进性(2)技术的实用性(3)

技术的可靠性(4)技术的连锁效果(5)技术后果的危害性

每个项目的关键干系人包括:

(1) 项目经理一一负责管理项目的人。

(2) 客户/用户一一使用项目产品的组织或个人。

(3) 执行组织一一是指其员工最直接参与项目工作的企业组织。

(4) 项目团队成员——执行项目工作的群体。

(5) 发起者一一以现金或实物形式为该项目提供财政资源的个人或团体。

(6) 影响者一一不直接购买或使用项目产品的个人或团体,但其在客户组织内的地位可能正 面或负面地影响项目的进程。

(7) 项目管理办公室(PMO)—如果执行组织内设有项目管理办公室的话,则其直接或间 接地对项目结果负有责任。

项目管理办公室(PMO)的职责

(1) 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。

(2) 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

(3) 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

(4) 为所有项目进行集中的配置管理。

(5) 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

(6) 项目工具(如企业级项目管理软件)的实施和管理中心。

(7) 项目之间的沟通管理协调中心。

(8) 对项目经理进行指导的平台。

(9) 通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

(10) 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

2、项目范围管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

命题思路:本知识模块更趋向于与项目整体管理、合同管理等知识模块相结合进行案例分析 方面的综合命题。本章知识点命题思路主要表现为:给出某项目在范围管理方面的案例场景描述, 要求指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施(或建 议):给出一个该案例涉及且与范围管理基础知识点相关的简答题。

从近几年的情况来看,范围管理考察的还是比较多的,往往结合需求变更一起进行考察,非 常重要,这部分主要是理解,大家需要掌握一些常见的答题思路,此章节理论知识点还是比较多 的,希望大家认真对待。

下面列举了常见的考点和可能的考点:

范围管理可能问题:

①没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;②没有有效的范围管理,造成二次变更 ③对范围控制不足;④没有和客户进行需求确认。⑤没有对风险进行有效管理⑥没有对质量进行 有效控制

范围管理应对措施:

①对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS;②对项目进行合理估 算,对工作量有量化的把握③对项目范围进行有效控制;④重新定义项目范围必须得到高层和客 户的确认;⑤进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾。

需求可能的状态:已建议、已批准、待批准、已实现、验证、已删除、已交付、被拒绝、 已设计。

需求方面的问题:

(1) 项目整体范围定义不充分。

(2) 只有业务组与用户进行需求确认(需要实施组、开发组共同参与)。

(3) 没有定义需求变更控制过程。

(4) 对于需求变更,只进行了记录,没有走需求变更流程。

(5) 没有对需求变更影响进行评估。

(6) 技术方案设计不充分,没有进行质量评审(需要业务组、实施组、开发组共同确认技术 方案的详细程度,来验证需求的深度与广度。)

(7) 没有进行需求跟踪,导致有些需求缺失情况。

(8) 质量控制不够好,导致程序有BUG返工。

需求改进措施:

(1) 项目全体成员做好范围定义,并进行评审。

(2) 项目全体成员做好需求确认(需要业务组、实施组、开发组、用户一起确认)。

(3) 定义需求变更控制过程(变更申请、评估、批准、实施、确认、发布)。

(4) 每一项需求,严格遵守需求变更流程。

(5) 做好需求技术方案设计质量评审。

(6) 进行需求跟踪。

(7) 做好范围控制。

范围变更控制的基本流程:1、提出范围变更申请;2、对项目各领域造成的进行变更评估;3、 由CCB审批;4、开始执行变更;5、变更确认;6、范围变更通知。

可能案例模式:

引用书上的原话:从10大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看,项目范围管理是最为重要的。

1.提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。往往是在叙述一段案 例情景中,描述了前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,或者其他因需求得不到 满足,而项目失败。

答题要点:

(1) 在开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围确认。(万金油)

(2) 对需求变更没有规范管理,变更没有依据。(万金油) 

补充知识点:

需求:指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求,包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的,也有非技术性的。

需求工程:所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可以分为两类:一类属于需求开发,另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析,获取用户需求并定 义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到 最终产品的双向跟踪,其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求 和实施建议等。

项目范围管理:确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。

(2) 因为范围不明确即开工,变更混乱,导致甲乙双方丧失信心,项目失败。简单来说游戏 规则没定好,就开始游戏。

答题要点:(以下6点也是范围管理的基本内容,不要跟过程组弄混了)

(1) 确定项目的需求(2)定义规划项目的范围(3)范围管理的实施(4)范围的变更控制管 理(5)范围核实

驻—范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能,并经客户确认的过程。范围管理保 证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作,他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内 的,哪些不是。

(3) 提到范围就不得不说WBS, WBS的案例也会可能出现,出现方式往往是考察你对WBS的理解, 另外让你画一下树形结构的WBS (这个不用怕,往往题目已经给你画好了一部分,按照格式往上写 就行了,属于送分题)

补充:WBS的主要作用:

(1) 防止应该做的工作被遗漏掉,也防止镀金

(2) 方便与项目团队的沟通,项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置

(3) 防止不必要的变更

(4) 提供一个基本的资源(人员和成本)估算依据

(5) 帮助获取团队认同和创建团队

WBS表示形式 (曾经考过)

(1) 分级的树形结构,类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰,非常直观,结构 性强,但不容易修改;大型项目不容易表示项目全景,需分解为多个子项目。

(2) 列表形式,类似于书籍的分级目录。能反映项目的所有工作要素,直观性差,用在大型 项目中。

分解工作结构应把握如下原则:必须掌握

(1) 在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分。

(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属。

(3) 相同层次的工作单元应有相同性质。

(4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

(5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

(6) 最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的。

(7) 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),包括分包岀去的工作。(这 点往往被忽视)

(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。

(4) 还有一种情况,说项目搞的很成功,特别是范围管理,然后问你理论题。

项目范围说明书的内容:坊产品范围描述②验收标准③可交付成果④项目的除外责任⑤制约 因素⑥假设条件

补充知识点:

项目启动阶段的范围管理的方法:

(1)分阶段实施的实施策略

(2) 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构

(3) 充分的需求分析调研,在此基础上编制用户需求说明书。

计划阶段的项目范围管理包括如下的内容:(1)制定范围计划(2)范围定义

在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容:

(1)项目例会制度(2)项目周报和月报制度(3)项目监理制度

项目经理在项目范围管理过程中存在的问题?

(1) 没有制定范围管理计划或者项目管理计划

(2) 项目范围说明书内容不全面(或者项目范围定义不充分)

(3 )没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通

(4) 变更不应由项目经理审批,应有CCB审批

(5) 项目变更实施前没有及时变更合同

(6) 变更结果没有得到客户的确认

其他范围管理中的常见问题:1 .没有制定范围管理计划或计划安排不合理;2.范围定义不 充分(或没有做好需求分析、调研等工作)3.缺少范围确认环节(或项目需求、设计等没有 得到用户的正式评审);4.范围控制存在问题(详见变更中常见的问题)

变更中常见的问题:1.没有按照变更要求处理更过程;2.变更要求没有留下书面记录;3.是 否接受或拒绝变更,不应由项目经理独自决定;4.项目变更后有没有相应的变更合同

范围管理和整体变更的基础知识点:

(1) 范围变化会导致进度、成本、质量、合同等变化

(2) 管理项目范围,必须要制定范围管理计划,定义范围(通常是编写范围说明书,或需求说 明书和项目管理计划),范围确认和范围控制等活动(应能够根据一段的叙述找出缺少了哪个环节 或在指出哪个环节有问题,分条逐一作答)

(3) 需求、设计和项目管理计划要经过评审才能实施

(4) 范围变更要遵循变更控制流程:该流程的步骤是,变更申请、变更评估、变更审批、变更 实施、变更确认、变更发布(其中变更审批只能由CCB负责,项目经理不能审批变更,CCB作业 机构不是职能机构,不需要一块牌子,其成员是所有变更的干系人,包括甲方、乙方、监理方, 如果有监理方,那么监理方就是主席方,主席就是总监理工程师,CCB最少可以由一个人组成)

(应能够根据一段的叙述找出缺少了哪个环节或在指出哪个环节有问题,分条逐一作答)

如果有遇到多方联合共建问题,有如下形式辅助解答

两个部门需求不一致问题的处理,公司C为某公司开发系统,用户为该公司的A部门和B 部门,但是A部门和B部门的需求不完全一致,该如何处理需求?

1、 组织业务部门A/B和C公司进行三方会谈,针对需求逐一确,如果三方可以达成共识,则 按照该范围进行确认后实施原型设计及开发。

2、 三方会谈如暂时不能达成一致,则建议项目分为两期建设,一期首先实现共同确认的需求, 二期待梳理并优化业务流程后,针对不一致的地方达成共识再以技术实现。

3、 三方会谈如暂时不能达成一致,则建议业务部门A/B进行内部协商,待协商一致后,再实 施范围定义、确认等后续工作。

3、项目进度管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

命题思路1:给出某信息系统项目在进度管理方面的案例说明,给出相关活动的估算历时及依 赖关系等,要求绘制出相关的进度管理图形(如单代号网络图、里程碑甘特图等)或将已有的图 表中空缺的参数补充完整;要求指出项目的关键路径并计算项目工期、有关活动的各类时间参数 (如总时差、自由时差和最迟开始时间等);在某活动历时发生变更时,要求重新指出项目的关键 路径及项目工期等。

命题思路2:给出某个大中型项目在进度管理方面的案例场景描述,要求指出该案例场景中存 在的问题并说明相关原因;要求给出压缩工期、跟踪项目进度等问题的解决措施(或建议);给出1 个该案例涉及且与进度管理基础知识点相关的简答题。

从近几年的情况来看,进度管理考察的还是比较多的,一般会考场一些单代号网络图的计算, 关键路径、压缩工期的方法,关键路径的改变,这部分主要是理解,大家需要掌握一些常见的答 题思路,此章节理论知识点还是比较多的,希望大家认真对待。

下面列举了常见的考点和可能的考点:

影响进度的主要因素:

① 人的因素,②材料、设备的因素,(3)方法、技术的因素,④资金因素,⑤环境因素。

对以上因素进一步分析,存在以下状况:

① 错误估计项目实现的特点和实现的条件;②盲目确定工期目标③工期计划方面的不足;④项 目参与者的工作失误;⑤不可预见事件的发生。

可以采取以下措施,保证项目能满足进度要求:

① 进度计划的贯彻;②调度工作③抓关键活动的进度;④保证资源的及时供应;⑤加强组织管 理工作;⑥加强进度控制工作。

监督和跟踪项目进度步骤:

①细化WBS,基于WBS和工时估算制订活动网络图,制订项目工作计划;②建立对项目工作的 监督和测量机制③确定项目里程碑,并建立有效的评审机制;④对项目中发现的问题,及时采取 纠正和预防措施,并进行有效的变更管理。⑤使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效 率。

项目网络计划的优化包括:

①工期优化;②费用优化(成本优化)③资源优化。

可能案例模式:

(1) 需要掌握单代号网络图和双代号网络图,双代号网络图平常我们接触比较多,上午一的 选择题也经常岀现,所以我们还是比较熟悉的,但是单代号就比较少了,所以一定要会画单代号 网络图,会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等(关键路径当然是绝对重点,呵呵),例题 中不少案例是让你填图的,如果不会计算是很被动的。另外要会双代号单代号的互相转化,例如 给你单代号你要能画出双代号。

(2) 案例模式总结的就很全,进度控制主要就是考这些几点。通常案例就是**项目要在**日 期完成,项目经理或自信或没经验,但是就是完不成,让你找原因。

补充一点进度万金油:

(1)项目经理经验不足,进度估算不准确(出现几率100%,其他管理也可以套用)

(2) 项目资源配置不足或者配置不合理(或人力,或物)

注:记忆方式是人才(材)有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。红色字体多为项目进度失 控的主要原因,可以从这上面进行寻找。

注意:进度可能单独考计算题,也可以能和成本一起出题,一般进度出现问题了,我们可以 采取如下方法保证项目的进度:

、 经常出现的问题:

(1) 团队成员没有及早参与,需求分析耗时长,要早期参与拉项目

(2) 经验不足,进度计划制定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划

(3) 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

(4) 没有及时让开发部参与项目早期工作,需求分析耗时过长

(5) 项目经理经验不足,进度估算不准确

(6) 资源与配置不足

(7) 没有充分利用分配项目资源

(8) 在安排进度时未考虑法定节假日的因素

(9) 仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分

(10) 没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认

(11) 增加人人员经验不足、沟通存在问题、加班使得人员的工作效率降低

、 解决方案:

(1) 向公司申请增加资源,或使用经验丰富的员工;

(2) 优化网络图,重排活动之间的顺序,压缩关键路径长度;

(3) 临时加班(赶工),尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率;

(4) 将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化;

(5) 变更原来的进度计划。根据前阶段的绩效,对后续工作重新估计,修订计划,并得到项目 干系人同意;

(6) 加强同项目干系人的沟通;

(7) 加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制,避免后期岀现返工;

(8) 尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务;

(9) 优化外包、采购等环节并全程监控。

估算活动资源的工具和技术:1)专家判断2)备选方案分析3)发布的估算数据4)自下而 上估算5)项目管理软件

估算活动持续时间的工具和技术:1)专家判断2)类比估算3)参数估算4)三点估算5)群 体决策技术6)储备分析

制定进度计划的工具和技术:1)进度网络分析2)关键路径法3)关键链法4)资源优化技 术5)建模技术6)提前量和滞后量7)进度压缩8)进度计划编制工具

缩短活动的工期:

(1) 赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期;

(2) 快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度;

(3) 使用高素质的资源或经验更丰富的人员;

(4) 减小活动范围或降低活动要求;

(5) 改进方法或技术,以提高生产效率;

(6) 加强质量管理,及时发现问题:减少返工,从而缩短工期。

可能案例模式:

成本的案例大多都是计算题,特别是网络图。做这方面的题目切忌不要自以为是,看看例题都明 白,感觉也明白的透彻,真正做起来眼高手低,不是忘记这个就是忘记那个。

4、项目成本管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

命题思路1:给出某项目在某个时间点上各任务的计划成本、实际成本及完成百分比的案例 说明,要求计算该项目的PV、EV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI等参数值(可以有多种组合形 式、多种表现形式);要求分析该项目在进度、成本方面的绩效执行情况并给出相应的解决措施; 要求绘制出反映该项目当前执行情况的挣值图等。

命题思路2:給出某项目在成本管理方面的案例场景描述,要求指出该案例场景中存在哪些 问题并说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施(或建议);给出1个该案例涉及且与成 本管理基础知识点相关的简答题(或填空题、选择题等)。

命题思路3:給出某项目的挣值曲线图(或其他示意图)及相关案例说明,要求计算该项目 的PV,EV,AC,CPI,SPI,ETC,EAC等参数值(可以有多种组合形式、多种表现形式);要求分析该项 目在进度、成本方面的绩效执行情况并给出相应的解决措施;要求回答该案例涉及的与成本管理基 础知识点相关的填空题(或选择题、简答题等)。

从近几年的情况来看,成本管理和进度管理考计算题的概率是非常大的,这块大家需要掌握 计算的方法,记住挣值和预测技术的计算公式,此章节千万别丢分,非常重要,希望大家认真对 待。

下面列举了常见的考点和可能的考点:

掌握成本有关的计算题

成本估算困难的原因:

①复杂的信息,②技术的变化,(3)同类项目的缺乏,④缺乏专业和富有经验的人才,⑤信 息系统项目建设人员的不同,⑥管理层的压力和误解。

在项目进行成本估算时要避免的错误:

①草率的成本估算,②在项目范围尚未确定时就进行成本估算,(3)过于乐观或保守的估算。

成本失控的原因:

项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制 在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算,就表明出现了成本失控。 发生成本失控的原因主要有以下几点:

(1) 对工程项目认识不足

① 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足

② 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术 难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各都门对信息系统工 程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要

③ 程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求

④ 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费

(2) 组织制度不健全

① 制度不完善。

② 责任不落实:缺乏成本控制的责任感,在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员

③ 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力

(3) 方法问题

① 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

② 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求 不明确,在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制

③ 乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

④ 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用

⑤ 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

 (4)技术的制约。

可能案例模式:

成本的案例大多都是计算题,特别是挣值。做这方面的题目切忌不要自以为是,看看例题都明白, 感觉也明白的透彻,真正做起来眼高手低,不是忘记这个就是忘记那个。

成本超支、进度落后的措施

(1) 用高效人员替代低效人员

(2) 加班或者赶工在在防范风险的情况下并行施工

成本超支、进度超前的措施

(1) 抽调部分人员,放慢工作进度

(2) 采取措施,控制成本

(3) 对于不同的任务,采取不同的成本和进度措施,必要时候调整成本基准

成本控制的主要工作内容:

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响;

(2) 确保所有变更请求都得到及时处理;

(3) 当变更实际发生时,管理这些变更;

(4) 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的 限额,也不超出项目总限额;

(5) 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;

(6) 对照资金支出,监督工作绩效;

(7) 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;

(8) 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;

(9) 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

估算成本的工具和技术:1)专家判断2)类比估算3)参数估算4)自下而上估算5)三点估 算6)储备分析7)质量成本8)项目管理软件9)卖方投标分析10)群体决策技术

制定预算工具和技术:1)成本汇总2)储备分析3)专家判断4)历史关系5)资源限制平衡

编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤

(1) 识别并分析成本的构成科目。

(2) 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。

(3) 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系

编制项目成本预算应遵循的原则

(1) 项目成本预算要以项目需求为基础。

(2) 项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。

(3) 项目成本预算要切实可行。

(4) 项目成本预算应当留有弹性。

制定项目成本预算所经过的步骤

(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

项目成本控制主要内容:

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响;

(2) 确保所有变更请求都得到及时处理;

(3) 当变更实际发生时,管理这些变更;

(4) 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的 限额,也不超出项目总限额;

(5) 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;

(6) 对照资金支出,监督工作绩效;

(7) 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;

(8) 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;

(9) 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

成本估算和预算的区别?

(1) 成本估算和预算的联系:运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术;都是以WBS 为基础的。

(2) 成本估算和预算的区别:估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的程;估算成本 其输出是成本估算,这种估算并未得到管理层的批准;成本估算的精确程序以工作包为基础;

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的程;成本 预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段;成本预算输出的是成本基准计划即 经过批准的成本预算。

5、项目质量管理

本章命题趋势和出题模式: 本章知识点主要有以下两种命题思路:

命题思路1:给出某项目在质量管理方面的案例场景描述,要求指出该案例场景中存在哪些问 题并说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施(或建议);给出1个该案例涉及且与质量 管理基础知识点相关的简答题。

命题思路2:给出某项目在质量控制工具(如帕累托图、因果图等)所需的各种参数值和相关 的案例说明,要求绘制出相关的图表或将己有的图表补充完整;要求分析这些图表反映出的问题并 说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施等。

从近几年的情况来看,质量管理基本是非常重要的,案例喜欢考,希望大家认真去掌握,2018 年命题的概率极高!

历年考点统计

下面列举了常见的考点和可能的考点:

整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节:

(1) 确立质量标准体系

(2) 对项目实施进行质量监控

(3) 将实际与标准对照

(4)纠偏纠错

全面质量管理有4个核心的特征:即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的 质量管理和全面结果的质量管理。

质量管理可能遇到的问题:

(1) 质量保证人员经验不足;

(2) 没有制定和实施合理的、可操作性的质量管理计划(或进度计划代替了整个项目的质量 管理计划);

(3) 项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺;

(4) 进度计划制定的不合理(或进度计划安排过于紧张);

(5) 测试过程的阶段安排不合理,软件系统的测试时间不足;

(6) 需求分析、系统设计阶段的质量控制可能不到位、缺少评审环节;

(7) 测试过程中配置管理工作未到位;

(8) 项目缺乏质量标准和质量规范;

(9) 没有建立项目的质量保证体系;

(10) 在质量管理中,没有采用合适的工具、技术和方法;

(11) 项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够,没有挖掘到部分重要的需求

(12) 由于文档的不完备,一方面导致用户不能解决一些使用问题,另一方面还使得维护工作 的效率提不高

(13 )仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告(或实施报告)

(14)沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担心。

针对以上问题可以提出的解决措施:

(1) 应使用有相关行业经验、项目经验和质量管理经验的质量保证人员;

(2) 应该科学制定和实施质量管理计划;

(3) 重视软件项目的测试环节,安排必要的时间,采用合理的方法进行充分测试;

(4) 应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作;

(5) 应重视软件开发过程中的质量保证工作,采用相应的工具和技术,避免将检查、测试作 为项目质量保证的唯一方法;

(6) 应加强项目实施过程中的配置管理工作;

(7) 应建立项目的质量管理体系,包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准;

(8) 对发现的缺陷进行统计分析,确保软件质量;

(9) 提出合理有效的质量整改措施(如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新等);

(10) 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训(或指导);

(11) 加强与客户在质量管理方面的沟通和交流等;

我们如何控制产品的质量:

(1) 强有力的领导(2)建立组织级项目管理体系(3)建立组织级质量管理体系(4)建立 项目级激励制度(5)理解质量成本(6)提高项目文档质量(项目文档应有针对性、精确性、清 晰性、完整性、灵活性、可追溯性)(7)发展和遵从成熟度模型。

如何想提高软件产品质量,从质量管理的角度,项目经理应该如何做?

项目经理应当执行好质量计划、质量保证、质量控制这三个过程。

首先,项目经理应当编制质量计划,识别与该项目相关的质量标准,以及确定如何满足这些 标准。为了实现该目标,需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。

其次,为了确保实际交付高质量的产品或服务,项目经理还应联合相关质量部门执行质量保 证,有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标,需 要进行质量审计、过程分析、基准分析等。

最后,为了确定项目实施结果是否与相关质量标准相符,项目经理还应联合项目组和相关质 量部门执行质量控制。该过程包括项目产品质量控制和项目过程结果的质量控制两部分。前者由 相关质量部门控制,后者由项目组成员控制为了实现该项目,需要进行检查、控制图管理、排列 图管理、统计抽样、趋势分析等。

可能案例模式:

质量的案例模式比较单一,往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了哪些工作,然后问你 是否做的正确或者完善?然后配合一些概念题目(比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、 质量管理计划的内容、文档的作用等)来考察考生。另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一 起考察。

补充知识点:

(1) 质量政策由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针

(2) 质量目标项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标

(3) 质量管理活动项目重要的质量管理活动,如质量管理工作流程等。

可以归纳如下

(1) 质量责任与人员分工(或职责)

(2) 组织结构

(3) 程序与过程(或项目的各个过程及其依据的标准)

(4) 质量控制的方法、工具与重点(或质量评审、质量保证方法)

(5) 质量管理所需的资源。

(6) 验收标准

质量控制跟质量保证的区别:

质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪,并且还包含质量改进;而质量控制 则监控项目的具体结果,确定其是否符合项目的质量标准,并进行不合格情况的追踪。(简单记 忆:质量保证看得是整个项目,控制是关注各阶段具体可交付成果,另外质量保证工具有质量审 计跟过程分析,从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工具输出来作答) 

文档在信息系统项目中的作用

(1) 桥梁和交流的作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识

(2) 明晰干系人责任。文档都有相应的责任人,另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。

(3) 方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲,理解系统往往关系到系统维护的效率和成败

(4) 进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。

质量保证包括两方面的内容:

一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证;二是对承建方内部中高层领导保证有对目 前各工作的信任。另外质量保证还具有质量改进的作用,通过对质量控制数据的对比和分析,得出质量改进的方法和建议。

质量保证的提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层,而质量保证活动的参与者应 是项目的全体工作人员。通常,质量保证人员(QA)的作用不仅限于发现和报告项目的问题。

典型的QA的职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等。(15下68) 具体而言:

(1) 在项目前期充当导师的角色,即QA辅助项目经理制订项目计划,包括根据质量体系中的 标准过程裁剪得到的项目过程,帮助项目进行估算,以及设定质量目标等;对项目成员进行过程 和规范的培训,以及在过程中进行指导等;

(2) 在项目实施过程中充当警察的角色,即QA有选择性地参加项目的技术评审,定期对项目 的工作产品和过程进行审计和评审;

(3) 在项目实施过程中还充当医生的角色,即QA也可能承担收集、统计和分析度量数据的工作,用于支持管理决策。

信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用:

(1) 是保证质量的一个重要环节

(2) 为持续的质量改进提供基础和方法。

(3) 为项目干系人提供对于质量的信任。

(4) 是项目质量管理的一个重要内容。

与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。(废话很多,着重记忆红色标记处)

监理与质量相互结合题目(在变更管理和配置管理里面有有关内容这里仅作少量补充)

重点记忆四控三管一协调(一旦题目中出现监理方面的题目,实在不会答,可以组织语言通 过描述四控三管一协调来答题)

有监理方参与的变更流程

(1) 业主的技术人员提出变更,并形成文档,由业务的信息化项目负责人进行审查,并签字确认。

(2) 把变更请求提交给监理方,由监理方对变更进行初审。

(3) 监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨,变更被批准后买要拿出具体的变更 实施方案,并做好成本预算、进度安排的相应调整。

(4) 开始变更的实施,监理方对变更的实施进行监督。

(5) 变更完成后,对变更的效果进行审查,并组织变更报告,向各方进行通报。

项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤:一背诵,考过2次了,第二版教材删除,了解

(1) 选择控制对象

(2) 为控制对象确定标准或目标。

(3) 制定实施计划,确定保证措施。

(4) 按计划执行。

(5) 对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较。

(6) 发现并分析偏差。

(7) 根据偏差采取相应对策:如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异,则应采取 相应的对策。

质量控制的14种工具和技术:

老7:因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图

新7:亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图

提升项目质量的基本步骤:

(1) 建立项目质量目标;

(2) 建立工作中的质量保证和质量控制规范;

(3) 建立对质量(过程和产品)参数的度量体系;

(4) 在项目中对过程和产品进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问 题,并对质量问题的处理进行监督和控制;

(5) 对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施;

(6) 在上述基础上,不断循环,坚持不懈地提升项目质量。

6、项目人力资源管理

本章知识点主要有以下两种命题思路:

命题思路1:给出某项目在人力资源管理方面的案例场景描述,要求指出该案例场景中存在 哪些问题并说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施(或建议);给出1个该案例涉及且 与人力资源管理基础知识点相关的简答题。

命题思路2:給出某信息系统项目各项工作的持续时间、所需人力资源类型及估算的工作量 等案例说明,要求计算该项目的每天平均工作量及人工数,进行人力资源平衡的优化设计,简答 与人力资源管理基础知识点相关的问题等。

从近几年的情况来看,人力资源管理中级从来没用考过,这块的题一般比较简单,因为人力 资源与我们的现实生活比较贴近,2018年考察的机率很小; 

下面列举了常见的考点和可能的考点:

项目团队能够有效开展项目管理活动,主要体现以下5个方面:(项目团队的特点)

①共同的目标,②合理分工与协作,③高度的凝聚力,④团队之间相互信任,⑤有效的沟通。 

项目团队的角色构成:

①管理类:项目经理;②工程类:系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工 程师、实施工程师、系统工程师③行业专家;④辅助类:文档管理员、秘书。

人力资源可能问题:

①缺乏足够的项目管理能力和经验;②兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼③没有进入 管理角色,定位错误,疏于对项目的管理;④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控;⑤没有进行良 好的冲突管理。

应对措施:

①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选;②对工作进行全面估算, 如果有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题③事前沟通并对相应人员明确要求,明确 角色的轻重缓急,促使尽快转换角色;④上级应该注意平时对人员的培养和监控;⑤对项目团队 进行有效的冲突管理。

团队组建常见问题:

①招募不到合适的项目成员;②团队的组成人员尽管富有才干,但却很难合作③团队气氛不 积极,造成项目团队成员的士气低落;④项目团队的任务和职责分配不清楚;⑤人员流动过于频 繁。

产生原因:

①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制;②没有完整识别项目所需的人力资源种类、 数量和相关任职条件③没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队;④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。

应对措施:

① 建立稳定的人力资源获取和培养机制;②在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明 确岗位设置、工作职责和协作关系③进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围;④根据 项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。

可能案例模式:

①某某为高级编程人员,因人员紧张,临时提拔为子项目经理并兼任原工作,最终导致子项目失败。

存在问题:

(1) 身兼多职,精力和时间不够用,顾此失彼。

(2) 缺乏项目管理能力和经验

(3) 没有进入管理角色,专注编程而忽视管理工作

(4) 缺乏事先培训和全程跟踪与监控。

解决办法:

(1) 事先制定岗位要求、职责和人员选用标准,挑选合适的人员。(人员配备管理计划没有制定好)

(2) 避免负荷过重,解决好负载平衡问题。例如:找人接替编程工作

(3) 协助其完成角色转换

(4) 上级注重对相关人员进行培训和培养,对项目、人员工作进行监控。

② 某某为业务骨干,因无法找到合适项目经理,提拔为子项目经理,随着项目进展,团队士 气降低,返工增加,团队成员间互不信任互相推诿责任。正常例会,人员不齐,包括某某有时也 不参加,某某只专注自己的技术业务,忽视团队建设,团队成员汇报的项目实际进度、成本言过 其实,直到某某进行接口调试时,才发现这些问题。(考察项目经理的选拔和培养,建设项目管 理团队,传授项目管理经验,以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平)

答题要点: 存在问题:(可结合上题进一步细分)

(1) 缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验

(2) 对项目经理的培养不重视,选拔任命不规范,缺乏相关技能的培训

(3) 对项目经理的工作缺少指导和监督

(4) 没有有效解决冲突和建立沟通机制

(5) 缺乏有效的项目绩效管理机制

解决办法:

(1) 明确工作职责,协助其完成角色转换

(2) 参加某某例会,发现问题并指导某某的管理工作

(3) 加强项目经理的培训或指导

(4) 加强项目的日常监督,要求项目经理以身作则

(5) 对项目出现的问题,即使提出纠正和预防措施

本题可以结合案例1继续详细解答,本案例考察了冲突,以及绩效方面的问题及整改。

补充:冲突产生的原因:项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解 决冲突:问题解决或者求存同异妥协解决。

(3)项目经理管理风格为X理论或者Y理论,因为X、Y理论的过度使用导致项目失败。

答题要点:

(1) 不论是X还是Y理论都需要与规章制度相结合,要与管理层管理风格相互协调

(2) X、Y理论都不能过度使用,要把握好软硬措施,有功奖,有错罚。

(3) X、Y理论的过度使用,可能导致资源超负荷(资源超负荷,往往造成高压环境,导致团 队冲突),项目经理需要让资源达到平衡。

(4) X、Y理论的过度使用,往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。项目经理要对项目 组成员跟踪、交流和沟通

(5) X、Y理论的过度使用,往往造成绩效的大幅度波动,如果绩效有大幅度波动,需要重新 制定绩效考核标准。

④团队成员之间的冲突导致项目失败,包括人员流失。

答题要点:

(1) 项目角色职责是否制定合理

(2) 要与项目组成员有良好的沟通,要听取各方面意见和建议。

(3) 冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另一方。

(4) 因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力。

(5) 要行使专家权利说服争执双方。

(6) 如果造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失

(7) 因冲突导致士气低落等,可通过团队建设活动,认可奖励等制度活动来激励团队。

7、项目沟通管理和干系人管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下两种命题思路:

本知识模块更趋向于与项目整体管理、人力资源管理和合同管理等知识模块相结合进行案例 分析方面的综合命题。本章知识点命题思路主要表现为:给出某项目在沟通管理方面的案例场景 描述,要求指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施 (或建议);给出1个该案例涉及且与沟通管理基础知识点相关的简答题。

从近几年的情况来看,沟通也是比校重要的,任何地方出现问题了,都可以说一下沟通不当, 是一个万金油,希望大家脑子里有这些东西,2019年考察的机率比较小;

下面列举了常见的考点和可能的考点: 

确认沟通需求所需的典型信息:

①组织章程;②项目组织和项目干系人职责关系③项目背景和行业知识;④项目在何地、涉 及多少人等方面的后勤信息;⑤内部信息需求,例如组织间的沟通等;⑥外部信息需求,例如与 分包商的头痛等;⑦项目干系人信息等;

沟通障碍:

①缺乏清晰的沟通渠道;②发送者和接收者存在物理距离③沟通双方彼此技术语言不通;④ 分散注意力的环境(噪声);⑤有害的态度(敌对、不信任);⑥权力游戏、滞留信息、隐藏议 程和敌对情绪等。

项目干系人包括:

①项目经理,②顾客/客户,(3)执行组织,④项目团队成员,⑤项目管理团队,⑥出资人, ⑦有影响的人,⑧项目管理办公室。

如何进行项目干系人分析:

①进行项目干系人识别;②分析项目干系人的重要程度③进行项目干系人的支持度分析;④ 针对不同项目干系人,特别是重要的项目干系人,给出管理项目干系人的建议,并予以实施。

①使用项目管理信息系统;②建立沟通基础设施③使用项目沟通模版;④把握项目沟通基本 原则;⑤发展更好的沟通技能;⑥把握人际沟通风格;⑦进行良好的冲突管理。

如何改进项目沟通:

冲突管理策略:

①问题解决,②妥协,③圆滑(求同存异),④强迫,⑤撤退。

如何召开高效会议:

①事先制订一个例会制度;②放弃可开可不开的会议③明确会议的目的和期望结果;④发布 会议通知;⑤在会议之前将会议资料发给参会人员;⑥可以借助视频设备;⑦明确会议规则;⑧ 会议后要总结、提炼结论;⑨会议要有纪要;⑩做好会议的后勤保障。

保证团队沟通顺畅的六点措施:

沟通基本原则:

① 沟通内外有别;②非正式的沟通有助于关系的融洽③采用对方能接受的沟通风格;④沟通 的升级原则;⑤扫除沟通的障碍。

可能案例模式:

①需求不明确或者需求模糊造成整个项目失败。沟通管理里面超典型案例 答题要点

(1) 要做好相关项目干系人分析和沟通需求分析。

(2) 项目经理或成员不具备沟通技a有些案例项目经理只会开会,不具备非正式沟通能力

(3) 要采用项目干系人能接受喜爱的沟通风格

(4) 要监督信息是否获得正确理解,并要保证不会产生歧义。

(5) 项目经理要具备相关项目的相关知识

(6) 有时候客户方面也存在问题,例如项目重要性认识不足,业务模式表达不清楚。

(7) 项目进入开发之前一定要进行需求评审和确认会议!不能模糊开发。

(8) 项目变更要由双方公司的高级管理层参加,注意沟通升级原则。

② 沟通要内外有别,常有案例形式沟通内或外或内外处理不好,导致项目失败。 答题要点:

(1) 对内外来说:缺乏对项目团队成员(客户)的沟通需求和沟通风格分析。

(2) 沟通方式很单一(可以通过电话、电子邮件、办公自动化软件等进行沟通)

(3) 要进行冲突管理(因沟通问题产生冲突)

(4) 沟通要内外有别,项目团队要用一种声音说话。

(5) 要有良好的沟通管理计划。

(6) 通过非正式沟通改善沟通双方的关系,增强信任。

(3)沟通中常会考察高效会议的问题。答题要点请看如何召开高效。

④信息分发落实不到位,导致项目失败 答题要点:

(1) 制定信息分发原则,并要认真执行

(2) 要确保特定的人在特定的时间接收到其需要的信息

(3) 通过多种方式进行信息发布:如电子邮件、传真、电话等等

8、项目合同管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下两种命题思路:

本知识模块更趋向于与项目整体管理、范围管理、沟通管理、变更管理和风险管理等知识模 块,以及《合同法》、《政府采购法》、《招标投标法》相结合进行案例分析方面的综合命题。本章 知识点命题思路主要表现为:给出某项目在合同管理方面的案例场景描述,要求结合相关法律法 规,指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因;给出解决这些问题的补救措施(或建议): 给出1个该案例涉及且与合同管理基础知识点相关的简答题(或判断题、填空题、选择题等)。

从近几年的情况来看,合同管理非常很重要,几乎每次都考,考察的几率非常大,必须重点 学习; 

下面列举了常见的考点和可能的考点:

如果有一个案例,给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略;制定的范围说明 书没有经过各项目干系人的确认;验收的时候,各方对项目范围的意见不一致,项目产品不能被 用户接受等情形,请大家参考以下答题思路。

合同管理可能会出现的问题:

(1) 合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款

(2) 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理

(3) 缺乏变更的接收/拒绝准则

(4) 项目干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面、不准确

(5) 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺

(6) 缺乏项目全生命周期的范围控制

(7) 缺乏客户/用户参与

(8) 甲方无法进行跨部门协调

面对以上问题我们可以采取以下措施:

合同谈判阶段

(1) 缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款

(2) 在合同中明确双方的权利和义务,尤其是关于变更问题

(3) 采取措施,确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的

计划阶段

(1) 编制项目范围说明书(2)创建工作的分解结构(3)制定项目的范围管理计划

执行阶段

(1) 在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录

(2) 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道

(3) 建立整体变更控制的规程并执行

(4) 加强对项目阶段性成果的平审核确认

在合同管理中,建设方和承建方通常容易共同存在一些问题,这些问题主要有:(根据实际情 况组织)

(1) 合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定

(2) 合同执行过程中没有做好记录工作

(3) 缺少事先约定的合同变更流程

在涉及合同管理的项目实施中,建设方在项目管理方面容易存在一些问题,主要有:(根据实 际情况组织)

(1) 为项目制定的原需求文件不够清晰或完整(或范围管理没有做好)

(2) 对人员流动给项目带来的风险,缺乏充分的分析和合理有效的应对措施

(3) 没有充分估计项目变更带来的影响(或变更管理没有做好)

(4) 与承建方的沟通管理没有做好或存在问题

当项目出现变更后,为了使项目合同继续履行,建设方和承建方应该做哪些工作:(根据实际 情况组织)

(1) 确定一个变更控制委员会,确定合同变更流程;

(2) 对于需求变更带来的影响进行合理的评估,形成新的需求文件;

(3) 双方协商对合同内容进行变更,提交CCB批准;

(4) 加强沟通,双方各自作出一定的让步(或考虑再延长一定时间的工期,或补偿合理的项 目费用)

合同管理包含合同签订、合同履行、合同变更和合同档案管理

项目合同签订的注意事项:

1、 当事人的法律资格

当事人订立合同,应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。

2、 质量验收标准

质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致,就会在系统验收时产生纠纷。

3、 验收时间

当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的,可以协议补充,不能达成协议的,依照 合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定,则供货方可以随时履行,采购方也可以随时要求 履行,但应当给予对方必要的准备时间。

4、 技术支持服务

5、 损害赔偿

原则上,委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利,但比较多的情况是因为承建方对于企 业实施信息系统的困难估计不足,结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。

6、 保密约定

当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密,无论合同是否成立,不得泄露或者不正当地使用。 泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的,应当承担损害赔偿责任。

7、 合同附件

合同生效后,当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的, 可以协议补充:不能达成补充协议的,按照合同有关条款或者交易习惯确定。

8、法律公证

为避免合同纠纷,保证合同订立的合法性,当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。 经过公证的合同,具有法律强制执行效力。

合同履行

对于合同不明确的情况,应刍先协商,达成补充协议。达不成协议的,依照合同其他条款或 交易习惯确定。如果依此不能明确有关条款的含义,那就要用《合同法》第62条来解决:

第62条是针对那些常见的条款和质量、价款、履行地点、履行方式等约定欠缺或不明确所提 供的一个法定硬标准,是确定当事人义务的法定依据。

(1) 当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准。没有这些标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准。

(2) 履行地点不明确时,按标的性质不同而定:接受货币在接受方,交付不动产的在不动产 所在地,其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义,它可以确定由谁 负担,货物的所有权何时何处转移,货物丢失风险由谁承担等,在诉讼中,也是确定管辖权的重 要依据,所以签订合同对履行地条款要特别注意。

(3) 履行期限不明的,债务人可随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备 时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效,关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争 议,不过最好在时效以内主张权利。

(4) 履行费用负担不明确的,由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发 生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担,如果没有约定,视为由履行义务〜方承担。

合同变更管理

有多种因素会导致合同变更,例如范围变更、成本变更、进度变更、质量要求的变更甚至人 员变更都可能会引起合同的变更,乃至重新修订。

变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式出现。

按照合同签约备方的约定,合同变更控制系统的一般处理程序如下。

(1) 变更的提岀。合同签约各方都可以向监理单位(或变更管理委员会)提岀书面的合同变更请求。

(2) 变更请求的审查。合同签约各方提出的合同变更要求和建议,必须首先交由监理单位(或 变更管理委员会)审查后,提出合同变更请求的审查意见,并报业主。

(3) 变更的批准。监理单位(或变更管理委员会)批准或拒绝变更。

(4) 变更的实施。在组织业主与承包人就合同变更及其他有关问题协商达成一致意见后,由 监理单位(或变更管理委员会)正式下达合同变更指令,承包人组织实施。

“公平合理”是合同变更的处理原则,变更合同价款按下列方法进行。

(1) 首先确定合同变更量清单,然后确定变更价款。

(2) 合同中已有适用于项目变更的价格,按合同已有的价格变更合同价款。

(3) 合同中只有类似于项目变更的价格,可以参照类似价格变更合同价款。

(4) 合同中没有适用或类似项目变更的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师 和业主确认后执行。

对建设单位违约的管理。

监理单位收到违约通知后,应积极调查、分析,根据合同文件要求,同建设单位和承建单位 协商后,办理违约金的支付。常见的建设单位违约的情彤包括:不按时支付项目预付款;不按合 同约定支付项目款,导致实施无法进行;建设单位无正当理由不支付项目竣工款;不履行合同义 务;违反工程合同设计部分的责任:违反工程合同实施部分的责任等。

对承建单位违约的管理。

承建单位出现的违约事件主要包括;未按合同规定履行或不完全履行合同约定的义务,人为 原因使项目质量达不到合同约定的质量标准:无视监理工程师的替告,忽视合同规定的责任和叉 务;未经监理工程师同意,随意分包项目或将整个项目分包出去等。

对承建单位违约可视以下两种情况进行处理。

① 有质量问题,可要求承建单位无偿返工、完善,由此造成逾期交工的,应赔偿逾期违约金。

② 承建单位严重违约的,可部分或全部终止合同,并采取善后控制措施。

对其他类型违约的管理。

① 其他违约管理是指由于不可抗力的自然因素或非建设单位原因导致实施合同终止时,监理 单位应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。

② 不可抗力事件结束后约定时间(如48小时)内承建单位向监理单位通报受害情况,及预计 清理和修复费用。

(3)因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方分别承担。

合同档案管理

合同档案的管理,亦即合同文件管理,是整个合同管理的基础。

索赔、反索赔

索赔是在工程承包合同履行中,当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失 时,向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中,“索赔''是双向的,建设单位和承建单位都可 能提出索赔要求。通常情况下,索赔是指承建单位在合同实施过程中,对非自身原因造成的工程 延期、费用增加而要求建设单位给予补偿损失的一种权利要求。

索赔的性质属于经济补偿行为,而不是惩罚;索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解 决,若双方无法达成妥协时,可通过仲裁解决。

1、 索赔的分类

1) 按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔。

2) 按索赔的依据分类可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。

3) 按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔。

4) 按索赔的处理方式分类可分为单项索赔和总索赔。

2、 合同索赔构成条件

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实,并且由此造成了损失,责 任应由对方承担。对提出的合同索赔,凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见到的情 况,如特殊反常天气,达到合同中特殊反常天气的约定条件,承包商可能得到延长工期,但得不 到费用补偿。对于属于业主方面的原因造成拖延工期,不仅应给承包商延长工期,还应给予费用 补偿。

3、 合同索赔依据

索赔必须以合同为依据。根据我国有关规定,索赔应依据下面内容。

(1) 国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规。

(2) 国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件。

(3) 本项目的实施合同文件,包括招标文件、合同文本及附件。

(4) 有关的凭证,包括来往文件、签证及更改通知,会议纪要,进度表,产晶采购等。

(5) 其他相关文件,包括市场行情记录、各种会计核算资料等。

4、 索赔的流程:

(1) 提出索赔要求(2)报送索赔资料(3)监理工程师答复。(4)监理工程师逾期答复后果。

(5)持续索赔(6)仲裁与诉讼。

合同的分类

按信息系统范围划分的合同分类:总承包合同、单项项目承包合同、分包合同

按项目付款方式划分的合同分类:总价合同、单价合同、成本加酬金合同

合同的4种违约方式

合同法规定了 4种违约责任的承担方式:

(1) 继续履行。

(2) 采取补救措施(如质量不符合约定的,可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或 报酬等)。

(3) 赔偿损失。

(4) 支付约定违约金或定金。

项目费用及工程款的支付方式明确以下3部分的内容:

(1) 支付货款的条件。

(2) 结算支付的方式。

(3) 拒付货款的条件。发包方有权部分或全部拒付货款。

项目变更约定…合同生效后,当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承 办人的变动而不履行合同义务。

技术合同的内容由当事人约定,一般包括以下条款:

(1) 项目名称;

(2) 标的的内容、范围和要求;

(3) 履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式;

(4) 技术情报和资料的保密;

(5) 风险责任的承担;

(6) 技术成果的归属和收益的分成办法;

(7) 验收标准和方法;

(8) 价款、报酬或者使用费及其支付方式;

(9) 违约金或者损失赔偿的计算方法;

(10) 解决争议的方法;

(11) 名词和术语的解释。

9、项目采购管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

本章知识点命题思路可能表现为:给出某项目在采购管理方面的案例场景描述,要求结合相 关法律法规,指出该案例场景中存在哪些问题并说明相关原因:给出解决这些问题的补救措施(或 建议):给出1个该案例涉及且与采购管理基础知识点相关的简答题(或判断题、填空题、选择题 等)。

从近几年的情况来看,采购管理从未考察过,18年下半年考察的几率小;

软件项目采购与外包中存在的问题:①软件项目的采购与外包管理工作尚未形成完备的管理 体制和标准;②软件产品作为一种特殊的产品,具有高度地不可测量性和可变性;(3)软件企业的 运作方式差别很大,人为因素比重大,很难进行量化管理;④由于不确定因素太多,许多软件开发 企业难以精确控制项目进度、质量、成本和资源:⑤采购方与供应方的信息严重不对称等。

当定制开发的外包软件不能达到企业的要求时,采购方往往会在第一时间把责任推给外包商。 但实际经验表明,很多定制产品失败的主要原因有:①采购方对需求不明确,没有确定软件产品 范围;②没有做出适当的项目开发与运行环境的评估;(3)没有认真的审定开发商提交的系统规格 说明;④没有制定软件产品的质量标准和系统验收标准与流程;⑤没有有效地监督项目的开发进度、 没有及时的与软件开发商进行沟通与协调;⑥没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与监督机 制等。

采购工作说明书与项目范围说明书的区别:工作说明书是对项目所要提供产品或服务的叙述 性描述。项目范围说明书则是通过明确项目应该完成的工作而确定项目的范围。

常见的采购文件有方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、 洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。前期签订的合同也是重要的采购文件。

10、项目风险管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下两种命题思路:

命题思路1:给出某项目在风险管理方面的案例场景描述,要求指出该案例场景中存在哪些问 题并说明相关原因:给出解决这些问题的应对措施(或建议);给出1个该案例涉及且.与风险管 理基础知识点相关的简答题(或填空题、选择题、计算题)。

命题思路2:给出某项目在定性(或定量)风险分析、风险监控的工具和技术(如概率及影响 矩阵、决策树、蒙特卡罗仿真技术等)所需的各种参数值和相关的案例说明,要求计算该项目的 某些参数值;要求绘制出相关的图表或将已有的图表补充完整;要求分析这些图表所反映的问题并 说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施等。

从近几年的情况来看,风险管理单独考过一次,但是可能和其他管理一起出题,风险源管理 不当也是经常会出问题的,2018年考察的几率小; 

下面列举了常见的考点和可能的考点:

主要风险来源:

①需求风险;②技术风险③团队风险;④关键人员风险;⑤预算风险;⑥范围风险。

常见的风险和对于措施:

(1)企业信息化风险规划,出题模式:企业IT规划阶段信息主管需要考虑的问题,问题应对措施 以及注意的问题。

答题要点:

信息化规划,作为企业应该考虑下列问题

(1) 企业战略的明细与明确

(2) 生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持

(3) 哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值,能否明确企业的信息化需求

(4) 哪些是主要需求与目标?实现这些需求需要什么样的功能与软件

(5) 目前企业的信息化处于何种状态?要实现这些需求有哪些差距?需要何种IT治理结构?

(6) 信息化的过程中存在哪些风险?采用哪种风险控制策略?

(7) 信息化的预期投资与预期的收益如何?

(8) 考虑到企业的实际情况以及目前大得IT应用环境,应该如何进一步实施?每一步的目标, 预期的收益是什么?

(9) 企业的领导层是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值?

(10) 应对措施很好答:通过IT咨询规划的方式来进行。然后把风险的过程罗列出来,并用文 字串联起来。

注意问题:

(1) 技术方面必须满足需求,应尽量采用商品化技术,降低系统开发的风险

(2) 开销应尽量控制在预算范围之内

(3) 开发进度应尽量控制在计划之内

(4) 应尽量与用户沟通,不要做用户不知道的事情

(5) 充分估计到可能出现的风险,注意倾听其他开发人员的意见。

(6) 及时采纳减少风险的建议。

除以上两案例外,还有不少案例考察输入输出以及工具技术的定义,例如风险清单定义,权变 措施等,要注意概念理解。

11、项目文档和配置管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

本知识模块更趋向于与项目整体管理、质量管理等知识模块相结合进行案例分析方面的综合 命题。本章知识点命题思路主要表现为;给出某项目在配置管理方面的案例场景描述,要求指出该 案例场景中存在哪些问题并说明相关原因:给出解决这些问题的补救措施(或预测项目可能会导 致的后果):给出1个该案例涉及且与配置管理基础知识点相关的简答题(或判断题、填空题、连 线题等)。

从近几年的情况来看,配置管理考察的次数也比较多,但喜欢和变更、整体管理一起出题, 对于考生来说,应该属于一个难点,2018年考察的非常大;

下面列举了常见的考点和可能的考点:

可能出现的问题:

(1)缺乏项目整体管理和权衡(2)缺乏变更控制规程(3)缺乏项目干系人沟通;(4)缺乏配 置管理;(5)缺乏整体版本管理;(6)缺乏各种单元测试和集成测试;

我们采用的应对措施

(1)针对目前系统建立基线(2)梳理变更脉络,确定统一的最终需求和设计(3)梳理配置 项及其历史版本(4)对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况(5)根据 分析结果由干系人确定整体变更计划并实施(6)加强单元接口测试与系统的集成测

配置管理的流程如下:

(1)建立并维护配置管理的组织方针(2)制定项目配置管理计划(3)确定配置标识规则

(4)实施变更控制(5)报告配置状态(6)进行配置审核(7)进行版本管理和发行管理

配置管理活动和流程:

制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本 管理、配置状态报告和配置审计;

配置识别是配置管理员的职能,包括如下内容:

(1) 识别需要受控的软件配置项

(2) 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识

(3) 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者

(4) 识别组件、数据及产品获取点和准则

(5) 建立和控制基线

(6) 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置管理中权限的分配、配置项

所有配置项的操作权限由配置管理人员(CMO)严格管理,基本原则是:基线配置项向软件 开发人员开放读权限;非基线配置项向PM,变更控制委员会(CCB)及相关人员开放。

基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等;非基线配置项可能包括项目的各类计划和 报告等;

配置库的分类和建库模式

一、配置库可以分为动态库(开发库、程序员库、工作痒)、受控库(主库)、静态库(软件 仓库)和备份库4种类型

(1) 动态库。也称为开发库、程序员库或工作库,用于保存开发人员当前正在开发的配置实 姪。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库是软件工程师的工 作区,由工程师控制;

(2) 受控库。也称为主库或系统库,是用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括 配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的 单元或组件。然而,必须有适当的权限授权变更。受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和 验收测试或对用户发布的构建;

(3) 静态库。也称为软件仓库或软件产品库,用于存档各种广泛使用的已发布的基线。静态 库用于控制、保存和检索主媒介。

(4)备份库。包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品。在各点的及时备 价,可以每天、每周或每月执行备份。

二、配置库的建库模式

决定配置库的结构是配置管理活动的重要基础。一般常用的是两种组织形式:按配置项类型 分类建库和按任务建库。

(1) 按配置项的类型分类建库的方式经常被一些咨询服务公司所推荐,它适用于通用的应用 软件开发组织。这样的组织,往往产品的继承性较强,工具比较统一,对并行开发有一定的需求。 使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制,同时也能提高编译和发布的效率。但由于 这样的库结构并不是面向各个开发团队的开发任务的,所以可能会造成开发人员的工作目录结构 过于复杂,带来一些不必要的麻烦。

(2) 按照任务建立相应的配置库,则适用于专业软件的研发组织。在这样的组织内,使用的 开发工具种类繁多,开发模式以线性发展为主,所以就没有必要把配置项严格地分类存储,人为 增加目录的复杂性。因此,对于研发性的软件组织来说,还是采用这种设置策略比较灵活。

三、用于建立配置库的工具:VSS、CVS;也可以通过手工方式进行建库;

配置审核的任务便是验证配置项对配置标识的一致性。配置审核的实施是为了确保项目配置 管理的有效性,体现配置管理的最根本要求,不允许出现任何混乱现象,如:(09下65)

(1) 防止出现向用户提交不适合的产品,如交付了用户手册的不正确版本。

(2) 发现不完善的实现,如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。

(3) 找出各配置项间不匹配或不相容的现象。

(4) 确认配置项已在所要求的质量控制审查之后作为基线入库保存。

(5) 确认记录和文档保持着可追溯性。

典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据,它们经评审和检查通过后进入软件配置管理;

配置库的主要作用表现在:

(1) 记录与配置相关的所有信息,其中存放受控的软件配置项是很重要的内容。

(2) 利用库中的信息可评价变更的后果,这对变更控制有着重要的意义。

(3) 从库中可提取各种配置管理过程的管理信息,可利用库中的信息查询回答许多配置管理 的问题;

通常选择以下几种情况实施配置审核:

(1) 信息系统产品交付或是信息系统产品正式发行前。

(2) 信息系统开发的阶段工作结束之后。

(3) 在维护工作中,定期地进行。

参与实施配置审核的审核人员可以包括项目组人员及非项目组人员,例如其他项目的配置管 理人员、项目.组织的内部审核员以及项目组织的配置管理人员。

配置库的建库模式有两种:按配置项类型建库和按任务建库。

(1) 按配置项的类型分类建库,适用于通用软件的开发组织。在这样的组织内,产品的继承 性往往较强,工具比较统一,对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对配置项 的统一管理和控制,同时也能提高编译和发布的效率。但由于这样的库结构并不是面向各个 开发团队的开发任务的,所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂,带来一些不必要的麻烦。

(2) 按开发任务建立相应的配置库,适用于专业软件的开发组织。在这样的组织内,使用的 开发工具种类繁多,开发模式以线性发展为主,所以就没有必要把配置项严格地分类存储, 人为增加目录的复杂性。对于研发性的软件组织来说,采用这种设置策略比较灵活。

建立配置管理方案的步骤(1)组建配置管理方案构造小组(2)对目标机构进行了解、评估

(3) 配置管理工具及其提供商评估(4)制订实施计划(5)定义配置管理流程(6)试验项 目的实施(7)全面实施。---案例分析曾经考过

配置管理中各个成员的职责

12、变更管理

本章命题趋势和出题模式:

本章知识点主要有以下命题思路:

本知识模块更趋向于与项目整体管理、进度、成本、合同管理等知识模块相结合进行案例分 析方面的综合命题。变更很重要,基本每次必考!大家必须掌握

从近几年的情况来看,变更管理非常重要,基本上每个管理都涉及到变更,变更无处不在, 考察的非常大;

下面列举了常见的考点和可能的考点:

变更的常见原因如下:

(1) 产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。

(2) 项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。

(3) 增值变更。

(4) 应对风险的紧急计划或回避计划。

(5) 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。

(6) 外部事件。

变更的流程:

变更流程:1)提出变更申请;2)变更影响分析;3) CCB (变更控制委员会)审查批准;4)变 更实施5)监控变更实施6)结束变更

也可以是:变更申请---变更评估---变更决策---变更实施一变更验证---沟通存档

对于变更评审:

(1) CCB在收到了变更请求后,会有专门的人员做一个初步的分析,主要是评估变更的来源、 理由、产生的影响、以及变更的代价;

(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理(描述不清的申请会被要求重新提交、明显 错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理),其余的申请会被提 交到CCB进行评审。

变更控制委员会的组织机构:

1、 变更控制委员会(CCB),也称为配置控制委员会:

(1) 是一个项目主要的管理机构组织;

(2) 人员组成:可以包括高层经理、项目经理(技术负责人)、配置管理负责人、质量保证负 责人、测试负责人等;该组织不必是常设机构,包括的人员也不必面面俱到,可以根据项目的实 际情况决定其人员组成;小的项目中CCB可以只有一个人或者多个人,甚至只是兼职人员;

(3) CCB是决策机构,不是作业机构。通常,CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能 变更,但不提出变更方案。

2、 项目经理(PM):

项目经理对项目负责,其正式权利由项目章程取得,而资源调度的权力通常在项目基准中明 确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。

项目经理在变更中的作用是:响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案, 将要求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策;并据评审绪果实施即调整项目基准,确保项 目基准反映项目实施情况。

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会(也叫变更管理委员会)。 包括以下内容:

(1)基准管理(2)建立变更控制流程(3)完整体现变更的影响(4)明确组织分工(5)妥 善保存变更产生的相关文档

有可能的问题:

①对用户的要求未进行记录;②对变更的请求未进行足够的分析,也没有获得批准③在修改 的过程中没有注意进行版本管理;④修改完成后未进行验证;⑤修改的内容未和项目干系人进行 沟通。

导致的后果:

①缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作产物的整 体变化情况失去把握;②缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误③在修改过程中 不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原;另一方面,对于组织财富和经 验的积累也是不利的;④修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现;⑤未与项目干系 人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处;

可能案例:

需求不明确的情况下就签订合同,开发过程中开发人员对于变更随便答应。随着项目进行, 变更越来越混乱,导致项目失败。

答题要点:这类题目是变更管理里面的典型题目,总结了一下基本需要答以下几点

(1) 在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同,为后来的项目变更埋下了隐患

(2) 没有建立项目变更管理制度(例如:开发人员随口答应,不上报给项目经理)

(3) 作为上点的衍生品,还可以回答,变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术 要求,也没有签字确认。

(4) 变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现。

(5) 变更后没有进行验证

(6) 没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人。

补充:实施变更之前有4个重要控制点:授权、审核、评估和确认

(1) 授权:事先明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权处理变更的人员,并要控 制双方的人数(应对案例中是个人就来提变更的尴尬场面)

(2) 审核:对变更进行必要的审核,决定是否需要修改和什么时候修改

(3) 评估:对变更的影响进行评估,要让客户了解变更的后果。(应对客户事后说早知道要 付出如此代价我就不变更了)

(4) 确认:让客户确认是否接受变更的代价。(我可以修改,但您能接受后果么?)

确认以后才能实施变更。

项目经理要在客户满意度跟项目进度、费用之间寻找好平衡点,不能做老好人也不能做铁板人;

13、项目收尾管理

本章命题趋势和出题模式:

从近几年的情况来看,收尾管理考过3次,17年下半年刚考,考察的概率小;

项目收尾的内容:管理收尾、合同收尾

1) 管理收尾:覆盖整个项目,同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性的收尾;对于内部来 说,做好文档归类,对外宣称项目已经结束,可以转入维护期了,同时总结经验教训。

2) 合同收尾:涉及结算和中止任何项目所建立的合同、采购和买进协议;也称为正式验收、 产品验收,按照合同约定,项目组和业主进行核对,检査是否完成了合同的所有要求,是否可以 把项目结束;

项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和系统维护、项目后评价。

项目验收是项目收尾管理中的首要环节,只有完成项目验收工作后,才能进入后续的项目总 结、系统维护以及项目后评价等工作阶段。

项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。

如果项目验收测试正式通过,则标志着项目验收的完成。

系统集成项目在验收阶段主要包含以下四方面的工作内容,分别是验收测试、系统试运行、

系统文档验收以及项目终验:

1. 验收测试

2. 系统的试运行

3. 系统的文档验收

对于系统集成项目,所涉及的文档应该包括如下部分:①系统集成项目介绍②系统集成项目 最终报告(3)信息系统说明手册④信息系统维护手册⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。

4. 项目终验

大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤。对于一般项目而言,可以将系统测试和最终验 收合并进行,但需要对最终验收的过程加以确认。

最终验收报吿就是业主方认可承建方项目工作的最主要文件之一,这是确认项目工作结束的

重要标志。对于信息系统而言,最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。

项目最终验收合格后,应该由双方的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可。这标志着 项目组开发工作的结束和项目后续活动的开始。

■ 项目总结的主要意义如下:

(1) 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。

(2) 了解出现的问题并进行改进措施总结。

(3) 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

(4) 对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产。

■ 项目总结会的准备工作

(1) 收集整理项目过程文档和经验教训---这需要全体项目人员共同进行,而非项目经理一人 的工作。

(2) 经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿---项目经理有必要列岀项目执行过程中的 若干主要优点和若干主要缺点,以利于讨论的时候加以重点呈现。

■ 一般的项目总结会应讨论如下内容:(1)项目绩效(2)技术绩效(3)成本绩效(4)进度计 划绩效(5)项目的沟通(6)识别问题和解决问题(7)意见和建议:

■ 信息系统后评价的主要内容一般包括信息系统的目标评价、信息系统过程评价、信息系统效 益评价和信息系统可持续性评价四个方面的工作内容。

■ 信息系统效益评价包括信息系统技术评价、信息系统经济效益评价、信息系统管理效益评价、 信息系统社会效益评价以及信息系统环境影响评价等。

丄 一般的项目人员的转移流程如下:

(1) 项目团队成员的管理计划,也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已 经触发。

(2) 项目团队成员所承担的任务已完成,提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。

(3) 项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。

(4) 项目经理签发项目团成员转移确认文件。

(5) 项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。

(6) 项目经理通知所有相关的干系人。

(7) 若是项目收尾全体项目成员结束项目工作,应召开项目总结表彰大会,肯定项目的成绩、 团队成员的业绩,同时总结项目的经验教训。

四、案例分析中可能考的理论记忆点汇总

在中级和高级案例分析中,每个案例都可能会考1道理论题,就是死记硬背的题目,对大 家来说是个难点,下面我根据本人的一点经验,摘录了教程上可能考的理论点,希望大家平时带 着记忆!当然这些理论点并不仅仅只有这些,我只是列举了一些比较重要的,一些最基本的理论 知识点,不全,考前还会补充,希望大家注意下,历年考点如下:

理论点列举如下:

一、项目管理一般知识

1、 项目的关键干系人包括:(1)项目经理(2)执行组织(3)项目团队成员(4)项目发起 人(5)职能经理(6)客户(7)项目管理办公室(PMO)*

2、 生命周期模型的有哪些?怎么样选择生命周期模型? ★

3、 对项目经理的一般要求(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟 通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力^

怎样当好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理项目团队(3) 依据项目进展的阶段,组织制订详细程度适宜的项目计划,监控计划的执行,根据实际情况、客 户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用 户参与

4、 事业环境因素或者企业环境因素

(1) 实施单位的企业文化和组织结构;

(2) 国家标准或行业标准;

(3) 现有的设施和固定资产等;

(4) 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能,人力资源管理政策如招聘和解聘的指导 方针、员工绩效评估和培训记录等;

(5) 当时的市场状况;

(6) 项目干系人对风险的承受力;

(7) 行业数据库;

(8) 项目管理信息系统(可能是工具,也可能是软件,总之能帮助人们管理项目)。

5、 组织过程资产包含:项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统,实施 项目组织的知识和经验教训,组织过程资产可分为组织中指导工作的过程和程序(如组织的标准 过程、标准指导方针、建议评估标准等),以及组织的全部知识(如项目档案、经验学习系统等) 两类。

6、 信息系统开发方法有:结构化、原型法、面向对象、面向服务的方法,各自含义需要掌握

、 立项管理

1、 项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容★

2、 可行性研究内容一般应包括以下内容:(1)投资必要性(2)技术的可行性(3)财务可行 性(4)组织可行性(5)经济可行性(6)社会可行性(7)风险因素及对策^

3、 项目建议书应该包括的内容:(1)项目的必要性(2)项目的市场预测(3)产品方案或服 务的市场预测(4)项目建设必需的条件。

4、 可行性研究的步骤:(1)确定项目规模和目标(2)研究正在运行的系统(3)建立新系统 的逻辑模型(4)导出和评价各种方案(5)推荐可行性方案(6)编写可行性研究报告(7)递交 可行性研究报告*

5、 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。★

6、 项目可行性研究中技术评价应反映下述几个方面:(1)技术的先进性(2)技术的实用性

(3)技术的可靠性(4)技术的连锁效果(5)技术后果的危害性

、 整体管理

1、项目章程的主要内容包括:★

(1) 概括性的项目描述和项目产品描述。

(2) 项目目的或批准项目的理由,即为什么要做这个项目。

(3) 项目的总体要求,包括项目的总体范围和总体质量要求。

(4) 可测量的项目目标和相关的成功标准。

(5) 项目的主要风险,如项目的主要风险类别。

(6) 总体里程碑进度计划。

(7) 总体预算。

(8) 项目的审批要求,即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中,应该由谁来做出哪种批 准。

(9) 委派的项目经理及其职责和职权。

(10) 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

2、 项目章程作用★

(1) 明确项目地位;

(2) 项目经理授权;

(3) 规定总体目标(范围、时间、成本、质量等);

(4) 项目与战略计划联系起来

3、 项目管理计划制订的步骤:★

(1) 各具体知识领域制订各自的分项计划。

(2) 整体管理知识领域收集各分项计划,整合成项目管理计划。

(3) 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作,并在执行过程中监控。

(4) 对提出的必要的变更请求,报实施整体变更控制过程审批。

(5) 根据经批准的变更请求,更新项目管理计划。

4、 项目管理计划还可以包括如下内容:★

(1) 所使用的项目管理过程。

(2) 每个特定项目管理过程的实施程度。

(3) 完成这些过程的工具和技术的描述。

(4) 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。

(5) 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和 输出。

(6) 如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。

(7) 如何监督和控制变更,明确如何对变更进行监控。

(8) 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。

(9) 对维护项目绩效基线的完整性的说明。

(10) 与项目干系人进行沟通的要求和技术。

(11) 为项目选择的生命周期模型。

(11) 为解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管 理评审。

5、 项目管理计划可以是概括的或详细的,可以包含一个或多个辅助计划(即其他各规划过程 所产生的所有子管理计划)。辅助计划包括:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本 管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、 采购管理计划、干系人管理计划等

6、 整体变更控制过程包括下列变更管理活动:★

① 确定是否需要变更或者变更是否已经发生。

② 对妨碍整体变更控制的因素施加影响,保证只实施经过批准的变更。

③ 审查和批准请求的变更。

④ 控制申请变更的流程,在发生变更时管理批准的变更。

⑤ 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中,维护基准的完整,并维护项目产品或服 务有关的配置与规划文件。

⑥ 审查与批准所有的纠正与预防措施建议。

⑦ 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求,协调整个项目的变更。

⑧ 将请求的变更的全部影响记录在案。

⑨ 确认缺陷补救。

⑩ 根据质量报告并按照标准控制项目质量。

7、 项目收尾:管理收尾、合同收尾;

管理收尾:(1)确定管理收尾程序;(2)移交成果;(3)执行程序;(4)经验总结(5)项目 归档;(6)资源遣散;

合同收尾:(1)产品验证(所有工作已正确和令人满意);

(2) 合同管理收尾(更新反映最终结果的合同记录并存档将来会用的信息)

8、 变更控制流程★

(1) 先沟通,书面申请;

(2) 评估变更影响(范围,进度,成本,质量等)并将影响通知干系人;

(3) CCB按流程审批;

(4) 变更审批不通过,则取消变更,纳入监控;变更审批通过则调整和更新项目管理计划和 项目文件,并通知干系人;

(5) 根据要求执行变更,记录变更实施情况;

(6) 验证变更,归档;

、范围管理

1、 项目范围说明书的内容:①产品范围描述②验收标准③可交付成果④项目的除外责任⑤制 约因素⑥假设条件★

2、 WBS分解的方法:★

① 项目生命周期的各阶段作为分解的第二层,产品和项目可交付成果放在第三层

② 主要可交付成果作为分解的第二层

③ 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件(例如,外包工作),然后作为外包工作 的一部分,卖方需编制相应的合同WBS。

3、 WBS表示形式主要有分级的树型结构(组织结构图式)和表格形式(列表式)。树型结构 图的WBS层次清晰、直观性和结构性强,但不容易修改,对大的、复杂的项目很难表示出项目 的全貌。表格形式的直观性比较差,但能够反映出项目所有的工作要素。★

4、 把整个项目的工作分解为工作包,一般包括下列活动。

(1) 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。

(2) 构造和组织 WBS。

(3) 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。

(4) 为WBS的工作单元分配代码。

(5) 确认工作分解的程度是必要和充分的。

5、 分解工作结构应把握如下原则:★

(1) 在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分。

(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属。

(3) 相同层次的工作单元应有相同性质。

(4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

(5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

(6) 最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的。

(7) 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作

(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包,

6、 需求都要具有双向可跟踪性,需求跟踪矩阵、控制账户★

7、 需求的状态:进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、己完成等

8、 项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准★

五、进度管理

1、 涉及工具与技术^

(1) 估算活动资源工具与技术:专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、项目管理软件、自 下而上估算;

(2) 估算活动持续时间工具与技术:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、 储备分析;

(3) 制定进度计划工具与技术:进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建 模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具;

(4) 进度控制工具与技术:绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与 滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

2、 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。关注内容:

(1) 确定项目进度的当前状态。

(2) 对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展。

(3) 确定项目进度已经变更。

(4) 当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部

3、 缩短活动的工期:★

(1) 赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期;

(2) 快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度;

(3) 使用高素质的资源或经验更丰富的人员;

(4) 减小活动范围或降低活动要求;

(5) 改进方法或技术,以提高生产效率;

(6) 加强质量管理,及时发现问题:减少返工,从而缩短工期。

4、 监督和跟踪项目进度步骤★

(1) 细化WBS,基于WBS和工时估算制定活动网络图,制定项目工作计划;

(2) 建立对项目工作的监督和测量机制;

(3) 确定项目里程碑,并建立有效的评审机制;

(4) 对项目中发现的问题,及时擦去纠正和预防措施,并进行有效的变更管理;

(5) 使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率;

(6) 通过改进方法和或技术提高生产效率;

5、 关键路径、项目缓冲、接驳缓冲、资源平衡、资源平滑概念---注意填空题或选择题★

6、 进度落后,成本超支可以釆取的措施:★

(1) 用高效人员代替低效人员;

(2) 加班或赶工在预防风险的情况下并行施工;

(3) 提高资源利用率;

(4) 加强、改进沟通,提高效率;

(5) 尽可能一次性把事情做对,减少返工。

(6) 加强沟通

(6) 增强优质资源

(7) 外包和缩小项目范围

7、 进度落后,成本节约可以釆取的措施:★

(1) 赶工(例如全体加班方式)加快进度

(2) 使用高效资源来替换低效资源加快进度

(3) 改进方法,提高工作效率

8、 进度超前,成本超支可以釆取的措施:★

(1) 整个项目需要抽出部分人员以放慢工作进度;

(2) 整个项目存在成本超支现象,需要采取控制成本措施;

(3) 项目中区分不同的任务,采取不同的成本及进度措施;

(4) 必要时调整成本基准。

(5) 优化施工方案、提高效率、加强质量管理减少返工、加强沟通,以降低成本;

(6) 在确保进度按期完成的基础上,可以降低进度以节约成本;

(7) 总结项目进度“提前”的经验,并记录下来,把这经验传播到项目的其他班组,甚至其 他项目或未来的项目;

9、 进度超前,成本节约可以釆取的措施:★

(1) 抽调部分人员用于其他项目

(2) 加强质量控制,密切监控项目

(3) 必要时调整计划或基准等方法改进,或者改变相关计划

六、成本管理

1、 估算成本的工具和技术:1)专家判断2)类比估算3)参数估算4)自下而上估算5)三 点估算6)储备分析7)质量成本8)项目管理软件9)卖方投标分析10)群体决策技术★

2、 成本预算的工具和技术:1)成本汇总2)储备分析3)专家判断4)历史关系5)资源限 制平衡★

3、 成本控制的工具和技术:1)挣值管理2)预测3)完工尚需绩效指数(TCPI) 4)绩效审 查5)项目管理软件6)储备分析^

4、 成本估算三个主要步骤^

(1) 识别并分析成本的构成科目。

(2) 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。

(3) 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系

5、 成本预算应遵循的原则^

(1) 项目成本预算要以项目需求为基础。

(2) 项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。

(3) 项目成本预算要切实可行。

(4) 项目成本预算应当留有弹性。

6、 成本预算所经过的步骤^

(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

7、 项目成本控制主要内容:★

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响;

(2) 确保所有变更请求都得到及时处理;

(3) 当变更实际发生时,管理这些变更;

(4) 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的 限额,也不超出项目总限额;

(5) 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;

(6) 对照资金支出,监督工作绩效;

(7) 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;

(8) 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;

(9) 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

七、质量管理

1、 质量体系建设问题★

(1) 体系建设应全员参加;

(2) 体系应结合企业自身的质量要求和特点,不能照搬其他公司的文件或经验;

(3) 体系建设完后应及时运行,不断完善,而不是束之高阁;

(4) 在运行过程中,发现问题并进行改进,采用PDCA原则;

(5) 质量部门应全员参加质量管理和体系建设及运行;

(6) 项目应遵循组织质量体系,在组织的质量体系框架下进行质量管理;

2、 质量管理过程:(1)确立质量标准体系;(2)对项目实施进行质量控制;(3)将实际与标 准对照;(4)纠偏纠错;

3、 质量保证内容:(1)制定质量标准;(2)制定质量控制流程;(3)提出质量保证所采用方 法和技术;(4)建立质量保证体系;

作用:

(1) 是保证质量的一个重要环节;

(2) 为持续的质量改进提供基础和方法;

(3) 为项目干系人提供对质量的信心;

(4) 是项目质量管理的一个重要内容;

(5) 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证;

4、 质量保证体系包含? ★

(1) 是否制定明确的质量计划

(2) 是否建立健全专职的质量管理机构

(3) 是否实现管理业务标准化,管理流程程序化

(4) 是否配备必要的资源条件

(5) 是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。

5、 质量保证*

质量保证:QA (过程符合要求/过程改进)

(1) 按项目计划开展质量活动,使项目过程和产品符合质量要求,即按计划做质量;

(2) 提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心;

(3) 按过程改进计划进行过程改进,使项目过程稳定并减少非增值环节;

(4) 根据过去的质量测量控制结果对质量标准进行重新评价,确保所采用的质量标准上合理 的可操作的;

6、 质量控制*

质量保证:QC (结果符合要求,纠偏控制)

(1) 按质量标准检查质量,发现质量偏差和质量缺陷,并对不可接受的质量偏差提出纠偏建 议,对质量缺陷提岀缺陷补救建议;

(2) 对已完成的可交付成果进行质量合格性检查:合格则输出核实的可交付成果,若不合格 则提出变更请求;

(3) 对批准的变更请求实施情况进行检查:若实施到位则输出确认的变更,反之则输出新的 变更请求;

7、 质量控制跟质量保证的区别:质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪,并 且还包含质量改进;而质量控制则监控项目的具体结果,确定其是否符合项目的质量标准,并进 行不合格情况的追踪。(简单记忆:质量保证看得是整个项目,控制是关注各阶段具体可交付成果, 另外质量保证工具有质量审计跟过程分析,从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工 具输出来作答)★

8、 典型的QA的职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等。

具体而言:

(1) 在项目前期充当导师的角色,即QA辅助项目经理制订项目计划,包括根据质量体系中 的标准过程裁剪得到的项目过程,帮助项目进行估算,以及设定质量目标等;对项目成员进行过 程和规范的培训,以及在过程中进行指导等;

(2) 在项目实施过程中充当警察的角色,即QA有选择性地参加项目的技术评审,定期对项 目的工作产品和过程进行审计和评审;

(3) 在项目实施过程中还充当医生的角色,即QA也可能承担收集、统计和分析度量数据的 工作,用于支持管理决策。

质量保证人员,在整个项目中应该完成哪些工作?★

(1) 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

(2) 按计划实施质量检查,是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查,每 次进行检查之前准备检查清单(checklist),并将质量管理相关情况予以记录

(3) 依据检查的情况和记录,分析问题,发现问题,与当事人协商进行解决。问题解决后要 进行验证;如果无法与当事人达成一致,应报告项目经理或更高层领导,直至问题解决

(4) 定期给项目干系人发质量报告

(5) 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

9、过程改进方法★

分析目前质量体系(质量管理)的现状;

找出问题及原因;

制定改进计划,确定措施;

确定改进职责,将工作分配到相关部门及人员;

执行改进计划;

对执行的过程及结果进行检查和评估;

进行总结和修改,形成正式质量体系,再不断改进;

10、质量控制活动内容★

保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性;

发现与质量标准的差异;

消除产品或服务过程中性能不被满足的原因;

审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题,并且需要确定是否可以修订项

目的质量标准或项目的具体目标。

11、 质量成本

质量成本包括:一致性成本和非一致性成本; 一致性成本: 一预防成本 一评估成本 非一致性成本

内部失败成本(内部发现的:返工、 一外部失败成本(客户发现的:责任、

12、 质量7工具★

(1) 老7工具:因果图、流程图、帕累托图、核查表、直方图、控制图、散点图;

(2) 新7工具:矩阵图、树形图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优 先矩阵

13、 提升项目质量的基本步骤:★

(1) 建立项目质量目标;

(2) 建立工作中的质量保证和质量控制规范;

(3) 建立对质量(过程和产品)参数的度量体系;

(4) 在项目中对过程和产品进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问 题,并对质量问题的处理进行监督和控制;

(5) 对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施;

(6) 在上述基础上,不断循环,坚持不懈地提升项目质量。

八、人力资源管理

1、 人力资源计划内容:(1)角色和职责的分配。(2)项目的组织结构图(3)人员配备管理 计划。★

2、 人员配备管理计划内容:(1)人员招募;(2)资源日历(3)人员遣散计划(4)培训需求; (5)认可与奖励;(6)遵守的规定;(7)安全性;

3、 成功的项目团队的特点:★

(1) 团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献。

(2) 团队的组织结构清晰,岗位明确。

(3) 有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效。

(4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明-

(5) 共同制订并遵守的组织纪律。

(6) 协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习。

4、 优秀团队的建设5个阶段:①形成阶段②震荡阶段③规范阶段④发挥阶段⑤解散阶段

5、 常用的冲突解决方法:①撤退/回避②缓和/包容③妥协/调解④强迫/命令⑤合作/解决问题

6、 冲突的特点:

① 冲突是自然的,而且要找出一个解决办法。

② 冲突是一个团队问题,而不是某人的个人问题。

③ 应公开地处理冲突。

④ 冲突的解决应聚焦在问题,而不是人身攻击。

⑤ 冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去。

7、 X理论(掌握)

(1) 人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。

(2) 人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。

(3) 人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。

(4) 人们通常容易受骗,易受人煽动。

(5) 人们天生反对改革。

(6) 人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论(掌握)

(1) 人天生并不是好逸恶劳,他们热爱工作,从工作得到满足感和成就感。

(2) 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法,下属能够自我确定目标, 自我指挥和自我控制。

(3) 在适当的条件下,人们愿意主动承担责任。

(4) 大多数人具有一定的想象力和创造力。

(5) 在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥,如果给予机会,人们喜欢工 作,并渴望发挥其才能。

九、沟通管理和项目干系人管理

1、 沟通管理计划应该包括以下内容:

(1) 干系人的沟通需求。

(2) 针对沟通信息的描述,包括格式、内容、详尽程度等。

(3) 发布信息的原因。

(4) 负责信息沟通工作的具体人员。

(5) 负责信息保密工作的具体人员的授权。

(6) 信息接收的个人或组织。

(7) 沟通渠道的选择。

(8) 信息传递过程中所需的技术或方法。

(9) 进行有效沟通所必须分配的各种资源,包括时间和预算。

(10) 沟通频率,例如,每周沟通等。

(11) 上报过程,针对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和上报路径。

(12 )项目进行过程中,对沟通管理计划更新与细化的方法。

(13) 通用词语表、术语表。

(14) 项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单,会议计划等。

(15) 沟通过程中可能存在的各种制约因素。

(16 )沟通工作指导以及相关模板。

(17)有利于有效沟通的其他方面,比如,建议的搜索引擎,软件使用手册等。

2、 干系人管理计划

(1) 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;

(2) 干系人变更的范围和影响;

(3) 干系人之间的相互关系和潜在交叉;

(4) 项目现阶段的干系人沟通需求;

(5) 需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率;

(6) 分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;

(7) 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法;

3、 干系人登记册

(1) 基本信息,如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式;

(2) 评估信息,如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切 相关;

(3) 干系人分类,如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等

4、 权力/利益方格的方法1.首先关注B区(重点管理、及时汇报一项目的客户和项目经理 的主管领导);C区(随时告知);A区(令其满意);D区(化最少的精力来监督他们)

十、合同管理

1、无效合同通常需具备下列任一情形:

(1) 一方以欺诈、胁遗的手段订立合同。

(2) 恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益。

(3) 以合法形式掩盖非法目的。

(4) 损害社会公共利益。

(5) 违反法律、行政法规的强制性规定。

2、项目费用及工程款的支付方式明确以下3部分的内容:★

(1) 支付货款的条件。

(2) 结算支付的方式。

(3) 拒付货款的条件。发包方有权部分或全部拒付货款。

3、 项目变更约定---合同生效后,当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、 承办人的变动而不履行合同义务。★

4、 违约责任的承担方式:(1)继续履行(2)采取补救措施(3)赔偿损失(4)支付约定违 约金或定金。★

5、 合同管理包含合同签订、合同履行、合同变更和合同档案管理★

6、 项目合同签订的注意事项:★

(1) 当事人的法律资格:民事权力能力

(2) 质量验收标准:验收是否合格

(3) 验收时间:什么时候验收

(4) 技术支持服务:明确技术支持,后续服务

(5) 损害赔偿:

(6) 保密约定:当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密,无论合同是否成立,不得泄露或 者不正当地使用

(7) 知识产权约定:合同生效后,当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定 或者约定不明确的,可以协议补充:不能达成补充协议的,按照合同有关条款或者交易习惯 确定;

(8) 合同附件;法律公证

7、 “公平合理”是合同变更的处理原则,变更合同价款按下列方法进行:

(1) 首先确定合同变更量清单,然后确定变更价款。

(2) 合同中已有适用于项目变更的价格,按合同已有的价格变更合同价款。

(3) 合同中只有类似于项目变更的价格,可以参照类似价格变更合同价款。

(4) 合同中没有适用或类似项目变更的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师 和业主确认后执行。

8、 索赔的流程:(1)提出索赔要求(2)报送索赔资料(3)监理工程师答复。(4)监理工程 师逾期答复后果。(5)持续索赔(6)仲裁与诉讼★

9、 技术合同的内容由当事人约定,一般包括以下条款:★

(1) 项目名称;

(2) 标的的内容、范围和要求;

(3) 履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式;

(4) 技术情报和资料的保密;

(5) 风险责任的承担;

(6) 技术成果的归属和收益的分成办法;

(7) 验收标准和方法;

(8) 价款、报酬或者使用费及其支付方式;

(9) 违约金或者损失赔偿的计算方法;

(10) 解决争议的方法;

(11) 名词和术语的解释。

10、对建设单位、承建单位其他违约管理:---结合索赔学习★

口 承建单位违约不按时支付项目预付款;不按合同约定支付项目款,导致实施无法进行;建设 单位无正当理由不支付项目竣工款;不履行合同义务;违反工程合同设计部分的责任:违反 工程合同实施部分的责任等

口承建单位违约承建单位岀现的违约事件主要包括;未按合同规定履行或不完全履行合同约定 的义务,人为原因使项目质量达不到合同约定的质量标准:无视监理工程师的替告,忽视合 同规定的责任和义务;未经监理工程师同意,随意分包项目或将整个项目分包出去等。

口对承建单位违约可视以下两种情况进行处:

① 有质量问题,可要求承建单位无偿返工、完善,由此造成逾期交工的,应赔偿逾期违约金。

② 承建单位严重违约的,可部分或全部终止合同,并采取善后控制措施。

对其他类型违约:(1)其他违约管理主要是指由于不可抗力的自然因素或非建设单位原因导 致实施合同终止时,监理单位应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。

(2) 不可抗力事件结束后约定时间(如48小时)内承建单位向监理单位通报受害情况,及 预计清理和修复费用。

(3) 因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方分别承担。

十一、采购管理

1、 采购管理计划内容包括内容(了解),考的概率低

2、 工作说明书的格式(了解),考的概率低

十二、配置管理

1、 配置管理包括6个主要活动:(1)制定项目配置管理计划;(2)确定配置标识规则(3) 实施变更控制(4)报告配置状态点(5)进行配置审核(6)进行版本管理和发行管理。★

2、 配置管理计划的主要内容为:

(1) 配置管理活动,覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、 发布管理与交付;

(2) 实施这些活动的规范和流程;

(3) 实施这些活动的进度安排;

(4) 负责实施这些活动的人员或组织,以及他们和其他组织的关系。

3、 典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据,它们经评审和检查通过后进入软件配置管理★

4、配置识别是配置管理员的职能,包括如下内容:★

(1) 识别需要受控的配置项;

(2) 为每个配置项指定唯一性的标识号;

(3) 定义每个配置项的重要特征;

(4) 确定每个配置项的所有者及其责任;

(5) 确定配置项进入配置管理的时间和条件;

(6) 建立和控制基线;

(7) 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

5、 所有配置项的操作权限由配置管理人员(CMO)严格管理,基本原则是:基线配置项向 软件开发人员开放读权限;非基线配置项向PM,变更控制委员会(CCB)及相关人员开放。基线 配置项可能包括所有的设计文档和源程序等;非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等; ★

6、 配置库可以分开发库、受控库、产品库★

7、 配置库的建库模式有两种:按配置项类型建库和按任务建库。★

(1) 按配置项的类型分类建库,适用于通用软件的开发组织。在这样的组织内,产品的继承 性往往较强,工具比较统一,对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对配置项的统 一管理和控制,同时也能提高编译和发布的效率。但由于这样的库结构并不是面向各个开发团队 的开发任务的,所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂,带来一些不必要的麻烦。

(2) 按开发任务建立相应的配置库,适用于专业软件的开发组织。在这样的组织内,使用的 开发工具种类繁多,开发模式以线性发展为主,所以就没有必要把配置项严格地分类存储,人为 增加目录的复杂性。对于研发性的软件组织来说,采用这种设置策略比较灵活。

8、 配置审计实施是为了确保项目配置管理的有效性,不允许出现任何混乱现象,如:★

(1) 防止向用户提交不适合的产品,如交付了用户手册的不正确版本;

(2) 发现不完善的实现,如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更;

(3) 找出各配置项间不匹配或不相容的现象;

(4) 确认配置项己在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存;

(5) 确认记录和文档保持着可追溯性。

9、 功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面:

(1) 配置项的开发已圆满完成。

(2) 配置项已达到规定的性能和功能特定特性。

(3) 配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。

10、 物理配置审计是进行审计以验证如下方面:

(1) 每个构建的配置项符合相应的技术文档。

(2) 配置项与配置状态报告中的信息相对应

十三、变更管理

1、变更的工作程序:1.提出与接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4.项目管理委员 会审查5.发出变更通知并组织实施6.变更实施的监控7.变更效果的评估8.判断发生变更后的项目

是否己纳入正常轨道★

2、项目经理在变更中的作用,是响应变更提出者的需求,评估变更对项目的影响及应对方 案,将需求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策;并据评审结果实施即调整基准。确保项 目基准反映项目实施情况。★

3、 变更初审的目的如下:

① 对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的。

② 格式校验,完整性较验,确保评估所需信息准备充分。

③ 在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。

④ 更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

4、 变更评估可以从以下几个方面进行:

① 首要的评估依据,是项目基准。

② 还需结合变更的初衷来看,变更所要达到的目的是否已达成。

③ 评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。

5、 对进度变更的控制:

(1) 判断项目进度的当前状态。

(2) 对造成进度变更的因素施加影响。

(3) 查明进度是否已经改变。

(4) 在实际变更出现时对其进行管理。

6、 对成本变更的控制:

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响。

(2) 确保变更请求获得同意。

(3) 当变更发生时,管理这些实际的变更。

(4) 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。

(5) 监督费用绩效,找出与成本基准的偏差。

(6) 准确记录所有与成本基准的偏差。

(7) 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。

(8) 就审定的变更,通知利害关系者。

(9)采取措施,将预期的费用超支控制在可接受的范围内。

十四、风险管理

1、 可能遇到的风险:(1)需求风险;(2)技术风险;(3)政策风险,法律法规风险;(4) 市场风险;(5)运行风险;(6)团队风险;关键人员风险;(7)预算风险;(8)范围,成本,质 量等其它风险;★

2、 风险管理计划包含的内容:(1)方法论(2)角色与职责(3)预算(4)时间安排(5) 风险类别(6)风险概率和影响的定义(7)概率和影响矩阵(8)修订的干系人承受力(9)报告 格式(10)跟踪★

3、 风险应对措施★

消极风险或威胁:规避,转移,减轻,接受;

积极风险或机会:开拓,提高,分享,接受;

4、 权变措施vs应急计划vs弹回计划

权变措施:未事先计划,控制风险推荐的纠正措施,非工具与技术,未识别的风险发生时, 或计划应对均失效时使用,可能用管理储备;

应急计划:事先计划的,规划风险应对工具中使用,风险有充分预警信号,预定条件发生时, 用应急储备;

弹回计划:事先计划的,规划风险应对工具中使用,主要应对计划失效时的后备计划,用应 急储备

5、 风险应对计划的主要内容:

(1) 需要应对的风险清单。(2)形成一致意见的应对措施。

(3) 实施所选应对策略采取的具体行动。(4)明确风险管理人和分配给他们的责任。

(5)风险发生的征兆和预警信号。(6)实施所选应对策略需要的预算和进度计划活动。

(7) 设计好要准备的符合有关当事人风险承受度的用在不可预见事件上的预留时间和费用。

(8) 应急方案和要求实施方案的引发因素。

(9) 要使用的退出计划,它作为对某个已经发生,并且原来的应对策略已被证明不当的风险 的一种反应。

(10) 对于特定的风险,如果它们可能发生,为了规定各方的责任,可以准备用于保险、服 务或其他相应事项的合同。

6、 风险登记册

(1) 己识别的风险清单:风险及风险产生的原因,造成的影响,每个风险分配一个责任人对 风险进行分析、应对和监控;

(2) 风险征兆或警告信号;

(3) 潜在的风险应对方法列表;

(4) 风险的根本原因,通过对根本原因的分析,可以非常有效的进行风险应对;

(5) 更新的风险分类;

十五、收尾管理

1、 项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和系统维护、项目后评价。项目的正式 验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。★

2、 系统集成项目在验收阶段主要包含以下四方面的工作内容,分别是验收测试、系统试运 行、系统文档验收以及项目终验:★

3、 对于系统集成项目涉及的文档包括:①系统集成项目介绍②系统集成项目最终报告(3) 信息系统说明手册④信息系统维护手册⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。★

4、 项目总结的主要意义如下:★

(1) 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。

(2) 了解出现的问题并进行改进措施总结。

(3) 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

(4) 对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产。

5、 一般的项目总结会应讨论如下内容:(1)项目绩效(2)技术绩效(3)成本绩效(4)进度计划绩效(5)项目的沟通(6)识别问题和解决问题(7)意见和建议:★

6、 软件项目后续工作:软件bug的修改、软件升级、后续技术支持^

系统集成项目的后续工作:信息系统日常维护工作、硬件产品更新、满足信息系统新需求

7、 信息系统后评价的主要内容一般包括信息系统的目标评价、信息系统过程评价、信息系 统效益评价和信息系统可持续性评价四个方面的工作内容。信息系统效益评价包括信息系统技术 评价、信息系统经济效益评价、信息系统管理效益评价、信息系统社会效益评价以及信息系统环 境影响评价等

8、 一般的项目人员的转移流程如下:

(1) 项目团队成员的管理计划,也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。

(2) 项目团队成员所承担的任务已完成,提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。

(3) 项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。

(4) 项目经理签发项目团成员转移确认文件。

(5) 项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。

(6) 项目经理通知所有相关的干系人。

(7) 若是项目收尾全体项目成员结束项目工作,应召开项目总结表彰大会,肯定项目的成绩、 团队成员的业绩,同时总结项目的经验教训。


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