架构师

您现在的位置是:首页 > 软考笔记 > 系统集成(中)

系统集成(中)

系统集成项目管理工程师考试:案例分析(中)

架构师小跟班 2019-12-05系统集成(中)
五、历年案例分析中参考的解决措施历年真题的一些“所谓的”答案,进行了整理,抽取了以下部分内容,希望大家 能够多读几遍,大家在做案例分析的时候,以方便大家能够根据背景进行选

五、历年案例分析中参考的解决措施

历年真题的一些“所谓的”答案,进行了整理,抽取了以下部分内容,希望大家 能够多读几遍,大家在做案例分析的时候,以方便大家能够根据背景进行选择。同时,也希望大 家能够根据自己的观点进行总结!

1、 事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准。

2、 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作产物的整体 变化情况失去把握。

3、 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。

4、 在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原;另一方面, 对于组织财富和经验的积累也是不利的。

5、 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。

6、 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。

7、 就项目验收标准和客户达成共识,确定哪些主要工作完成即可验收通过。

8、 就项目验收步骤和方法和客户达成共识。

9、 就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告,请客户签字确认。

10、 向客户提出明确的服务承诺,使客户没有后顾之忧。

11、 加强项目执行过程中的控制,及时向客户提供项目绩效报告,让客户了解项目进展;设置 对阶段性成果的验收,并让客户对阶段性交付成果进行签字确认;范围的变更要按照变更控制 程序操作。

12、 项目文档要齐全,使项目进展有据可查。

13、 项目经理应及时与客户进行沟通,努力促成双方的良好合作氛围。

14、 加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁 出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调,保持工作的衔接,步调和内容一致,避免产 生失误。

15、 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。

16、 首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

17、 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。

19、 关于全生命周期的范围管理,在合同谈判阶段:取得明确的工作说明书或更细化的合同条 款、在合同中明确双方的权利和义务,尤其是关于变更问题、采取措施,确保项目干系人对合 同的理解是一致的。计划阶段:编制项目范围说明书、创建项目的工作分解结构(WBS)、制定 项目的范围管理计划。执行阶段:在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录、建 立与项目干系人进行沟通的统一渠道、建立整体变更控制的规程并执行、加强对项目阶段性成 果的评审和确认;

20、 建立健全项目管理制度并监管其执行

21、 明确项目工作的交付物,建立和实施项目的质量评审机制。

22、 建立项目的变更管理机制,识别变更中的利益相关方并加强沟通。

23、 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

24、 引入合适的项目管理工具平台,提升项目管理工作效率。

25、 明确目标、责任和奖惩机制,提高员工的工作绩效。

26、 确定项目的里程碑,并建立有效的评审机制

27、 应该首先制定项目的质量管理计划,然后在项目的实施过程中,进行质量控制,每隔一定 时间如阶段末实施质量计划中确定的、系统的质量活动例如审计或同行审查,以评价项目的整 体绩效,确保项目为了满足项目干系人的期望实施了所有必须过程。

28、 应注意资源和知识的积累,保障资源的可用性,如通过培训、设置A角B角等办法,解决 关键技术人员的后备问题,以应对关键人员流失的风险

29、 及早发现问题的苗头,并及时与公司管理层沟通和协商

30、 在项目的进行过程中,将风险管理纳入日常工作,建立风险预警机制

31、 加强文档管理,妥善保存变更产生的相关文档、确保其完整、及时、准确、清晰、适当的 时候可以引入配置管理工具32、多与企业员工进行正式与非正式的沟通,适当激励项目团队, 以赢得大家的信任;

33、 寻求公司领导层支持

34、 对已完成工作和剩余工作进行评估,重新进行资源平衡,如果有问题,应及时进行协调

35、 建立清晰的工作流程和沟通机制

36、 鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围

37、 应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作

38、 对软件开发的过程实施质量审计

39、 注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。

40、 注重测试工作,应安排相对独立的测试人员

41、 对发现的缺陷进行统计分析,确保软件质量。

42、 加强与外包公司的沟通、监控,随时了解项目进度,出现问题及时纠偏

43、 向甲方报告进度拖延实情,取得甲方的谅解,就项目的后续开发计划达成一致,并承担相 应的责任

44、 遵循整体变更控制流程,记录相关客户需求,对需求变更可能带来的影响进行较全面的评 估,形成经建设方签字确认的新需求文件,并提交CCB审批;将相关的变更信息及时有效的通 知相关的项目干系人

45、 强化对项目的配置管理,以及对整个项目实施过程的监督与控制

46、 应建立项目的质量管理体系,包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准

47、 提出合理有效的质量整改措施(如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新等)

48、 请求公司的管理层出面去与甲方协调

49、 要在合同评审阶段参与评审,在合同中明确相应的项目目标和进度

50、 阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺

51、 就完成的工作与建设方沟通确认,并请建设方签字;就待完成的工作列出清单,以便完成 时请建设方确认;必要时可签署一份售后服务承诺书,将此项目周期内无法完成的任务做一个 备忘,承诺在后续的服务期内完成,先保证项目能按时验收

52、 严格执行公司的质量管理体系规范工作流程,制定质量管理计划;执行质量保证计划; 调配相关资源(如:人、财、物等)加强后续质量保证工作;加强后期的质量控制和测试;提 前加强产品交互后的客户服务和维护工作;加强沟通;建议必要时修改质量基准争取以最小的 代价获得用户认可。

53、 项目管理计划不应由一人制定,应有项目组参与,另外,需要注意其评审和审批环节

54、 聘请经验丰富的人员

55、 制定全面有效的配置管理计划,包括建立配置管理环境、组织机构、成本、进度等,在配 置管理计划中详细描述,建立示例配置库、配置标识管理、配置库控制、配置的检查和评审、 配置库的备份、配置管理计划附属文档

56、 该项目成功的主要原因如下:(1)李工项目管理经验丰富,大局观强;(2)李工的估算 与计划做得合符实际情况;(2)李工能充分听取团队成员的意见,集思广益;(4)李工敢于积 极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通;(5)李工熟练掌握进度压缩的方法 与技巧(特别是灵活运用分期交付);(6)李工的冲突管理方法纯熟;(7)该项目的文档工作做 得充分、合理,有说服力。

57、 项目经理在项目变更中的主要作用:(1)建立规范的整体变更控制流程,并确保流程的执行。(2)响应变更提出者的要求。(3)评估变更对项目的影响及应对方案。(4)将要求由 技术要求转化为资源要求,供授权人决策。(5)根据评审结果实施即调整项目基准,确保项目 基准反映项目实施情况。(6)做好变更控制中的沟通工作,指导做好相关存档工作。

58、 项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通,而不是被动地等待 上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽,解决问题更顺利。

59、 进行配置项的版本控制的好处:①版本控制有利于版本的统一管理,避免发生版本丢失或 混淆,减少返工;②版本控制有利于历史版本的追溯,能够快速准确地查找到配置项的任何版 本;③版本控制有利于开发工作的协同化;④版本控制使配置项处于受控状态,能更好的进行 变更管理;⑤管理版本冲突,在多个版本冲突的情况下,有效的进行版本合并。

60、 做好配置管理的举措:①从项目整体出发,做好配置管理规划;②定义合理的配置管理流程,规定项目中出现变更的处理办法;③与各方干系人达成共识,组建配置管理委员会;④识 别配置项,并为配置项建立惟一标识,保证其可追溯;⑤建立配置基线,使重要配置项处于受 控状态;⑥定期提效配置状态报告,改进配置管理方法

61、 张经理指定小王一个人来制定项目质量管理计划不行,应该是各干系人

62、 在规划质量管理的时候应该同步制订过程改进计划,质量测量指标、质量核对单,并同 步更新项目文件。

63、 质量保证人员是高级经理的耳目。QA的作用不仅限于发现和报告项目的问题,一个合格的 QA在项目中会充当三种角色。

1)导师:具备学习和培训能力,在项目前期,QA辅助项目经理制定项目计划,包括根据质 量体系中的标准过程裁剪得到的项目过程,帮助项目进行估算,设置质量目标等,对项目成员 进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。

2) 医生:通过度量数据对项目过程进行诊断,帮助分析原因,开处方,在项目过程中,QA 可以承担收集、统计、分析度量数据工作,用于支持管理决策。

3) 警察:以企业流程为依据,但要告诉大家流程背后的原因,如果和项目组针对某些问题 意见相左,可以直接汇报高层,在项目过程中,QA有选择性地参加项目的技术评审,定期对项 目的工作产品和过程进行审计和评审。

典型的QA的职责包括:过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。

64、重新对客户的需求进行梳理,整理成需求说明书,并让客户签字确认

六、历年中级和高级案例分析中存在的问题和答案解析

以下内容是江山老师根据历年中、高级案例分析考题,所摘录的一些明显的错误,以下是一些常 见的问题,有重复的问题,也有少部分问题没有摘录出来(经常重复的没有拿出来,需要通过大 篇幅内容才能体现错误的没有拿出来),希望大家可以认真学习。

1、 因人手比较紧张,M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项 目经理,小张同时兼任模块的编程工作

2、 该开发人员就直接对系统软件进行了修改

3、 在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些题。 但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期,但是客户仍然提出一些小 问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题。

4、 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼 任系统分析工作

5、 因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何 进行,老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太低, 缺乏效果等等,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的 融洽

6、 在该项目合同中,精简记忆单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制 订了项目的范围说明书。

7、 合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确

8、 以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难

9、 期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替

10、 项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调 走,去执行他新承揽的项目。

11、 尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求 调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。

12、 章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该 项目的软件开发子项目。

13、 他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从 来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进 度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

14、 这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期 要求紧、他能调用的人手少。

15、 张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

16、 新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证

17、 而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解

18、 因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程碑计划是从验 收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上,大家是第一次看到该计划,在 改了若干错别字后,就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里,小吕看到 计划的内容,该填的都填了,格式也符合要求,就签了字。

19、 在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。 小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。

20、 甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,而此时S公司因内部原因退出中国大陆市 场

21、 由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。为 了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为 提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始 详细设计与部分编码工作;同时新招聘了 6名应届毕业生加入开发团队。

22、 然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措 施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

23、 认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如 几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理 程序。

24、 因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技 术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经 理。

25、 他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就 请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反 而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该 项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。因此 对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响 公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉无处倾诉。项目的进 度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都 集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。

26、 王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多干预。同时,批评新加入成员效率低 下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施两个月后, 王某发现大家汇报项目的进度言过其实,进度没有达到计划目标。

27、 小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小方仅确定 了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开 发工作。

28、 项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要由编码人员照 会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模块照会议备忘录的要求进行编写。

29、 需求分析完成后,项目组编写了《需求分析报告》。项目经理小赵召集部分骨干人员召 开评审会,对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作,评审会从早上9点一直开到晚 上9点,终于把全部文件都审完了。评审组找到了几处小问题,并当场进行了修改,项目经理宣 布可以进入设计阶段了。设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。小赵对设 计文件仔细审阅后,便安排程序员开始编程。

30、 由于该高校是公司重要的客户,A公司领导口头答应了客户的要求。

31、 李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应 了对方的变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的 修改。

32、 临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包期限,将 导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。

33、 小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就照公司的模板与项目组的几个核心成员 共同制订了项目管理计划。

34、 考虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细化,并将计划 重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单

35、 项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节,直接进入产品 的编码阶段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。

36、 5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加点。开发过程 中,由于原来制定的计划已完全被打乱,SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪,项目组 其他人员也已无法发挥作用。

37、 这时已有2名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,还要考 虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧张,他不得不重新招聘开发人员。

38、 小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发经 历。

39、 项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,将所有模块一次集成后统一开始测试。

40、 由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的BUG,在修复其他 的BUG之后又再次出现,开发人员不停修改

41、 质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其精简记忆单修改后形成了 A公司的质量管理 体系文件。

42、 鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示 了对大家的感谢,然后就宣布项目已经结束,项目团队成员可以各自照原先的人力资源计划进入 新的项目。

43、 项目小组在2009年1月20日前完成任务,1月21日至28日各模块联调,1月29日至 31日机动。

44、 小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术 方案。

45、 为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作,虽然最后通过验收,但却给后续的售后服务 带来很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍 网络,绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资 料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。

46、 H公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为精简记忆单,项目执行较 为随意。

47、 小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司因人手 紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目

48、 李工照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要求所 有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施,给李工增派的开发 人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同 时,李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。

49、 张工在担任此新项目的项目经理同时,所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了 认真分析后,认为新项目刚刚开始,处于需求分析阶段,而原项目尚有某些重要工作需要完成, 因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA人员李工。李 工制定了本项目的质量计划,包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术,形成 了项目质量计划书,并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

50、 某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈 判阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只精简记忆单规定了项目建设内容、项目 金额、付款方式和交工时间。

51、 王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员,并 任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长,因此将项目的质量检查时间定为每 月1次。

52、 李工对这个开发人员开具了不符合项报告,但开发人员认为并不是自己的问题,而且修 改代码会影响项目进度,双方一直未达成一致,因此代码也没有修改。

53、 老陆是某系统集成公司资深项目经理,在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。 后因工作安排太忙,无瑕顾及本项目,于是他要求:

①本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划;

②本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况;

③项目组成员坚决执行子计划,且原则上不允许修改。

54、 在编码阶段,赵工发现需求文件还在不断修改,形成了多个版本,设计文件不知道该与 哪一版本的需求文件对应,而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时,客户仍在不 断提出新的需求,有些很细微的修改,开发人员随手就改掉了。

55、 小刘经过详细的需求调研,开始着手制定项目计划,在此过程中,他仔细考虑了项目中 可能遇到的风险,整理出一张风险列表。

56、 项目管理计划制定完成后,小刘通知了项目组成员,召开了第一次项目会议,将任务布 置给大家。随后,大家按分配给自己的任务开展了工作。

57、 某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定:

①由变更控制委员会(CCB)制定项目的配置管理计划;

②由配置管理员(CMO)创建配置管理环境;

③由CCB审核变更计划;

④项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布;

⑤CCB组成人员不少于一人,主席由项目经理担任。

58、 为了节约时间,小陈根据自己在沟通会议上记录的结果,当晚组织相关人员撰写了软件 需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计,并指出项目组成员必须严格照进度计划 执行,以不辜负领导的期望与嘱托。

59、 项目进行到2月底时,校方主管此业务的新领导到任,并提出了新的信息化管理要求。 小陈进行变更代价分析,认为成本超支严重,于是小陈准备不进行范围变更,并将结果通知客户, 引起客户不满。

60、 近期,该公司承担了某自然灾害预警系统项目,由于项目时间紧张,上线任务迫切,经 过管理层讨论,决定临时精简记忆化流程,在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过类似 的项目,为了节约时间,项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路,对历史项目的 相关文档进行修改后,立即进入编码阶段。编码完成后,为争取系统提前交付,匆忙进行测试, 并上线试运行。

61、 项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试,测试过程中为了节约时间, 小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分合理、有效的数据进行测试,保证系统正常 运行。

62、 项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。

63、 经初步调研,杨某发现该项目进度紧、任务重、用户需求模糊,可能存在较大风险。但 B公司领导认为应该先签下该项目,其他问题在项目实施中再想办法结局。A、B双方很快签订了 一份总价合同。在合同中,根据赵某提供的初步需求说明,精简记忆单列出了系统应完成的各项 功能和性能指标。杨某根据合同制定了项目的范围说明书。

64、 杨某将上述情况汇报给了 B公司主管领导,主管领导认为A单位为公司客户,非常重 要,要求杨某利用合同条款的模糊性,精简记忆化部分模块的功能实现,以保持成本和进度不变。

65、 小李为项目制定了整体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶段, 项目开始后,张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证,需求和设计顺利通过了 张工的把关。

66、 A公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信息系统的需求 说明书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编码的过程中,客户经常 提出一些小的改动,赵工认为满足客户的需求是很重要的,所以,能改的就改了,没有与A公司 的其他人进行协商。

67、 由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个 技术开发人员在M项目上工作2天后,很可能转入Y项目工作,过了 3天,再转回M项目工作。 项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理,客户提出的修改也各自负责,在技术开发人员的 本地机上进行了开发。

68、 接到任务后,项目经理小王开始着手编制项目管理计划,根据招标文件,小王列出了一 个初步的进度计划,进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点。随后, 小王估计了项目的各项开销,确定了项目预算。

69、 为了赶工,就对项目开发人员再发工,将试运行的系统版本作为原始版本,在些基础上 开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。试运行的版本在运行中根据用户 的要求,产生了一些功能的变动,开发人员改动代码,这些改动后的代码有的适合其他委办局, 有的不适合;而在为其他委办局开发中,也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得 很顺利,期间,主要开发人员小王和小李因故提出辞职,刘经理向公司申请补充开发人员接替小 王和小李的工作,然而由于之前的变更没有相关文档的记录,开发版本与设计和需求的版本对应 不上。

70、 鉴于项目规模较小,而且已经获得了总经理的支持,因此项目经理李某觉得没有必要进 行项目的可行性研究,只是组织业内的几个专家,根据他自己对项目的描述做了精简记忆单的评 审,专家也没有对该项目提出太多的异议。但是在项目的实施阶段,问题却层出不穷。首先是, 项目团队发现有新的、更精简记忆单易行的技术方案可以实现项目的目标;其次是与销售部门会 议后,销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品;更麻烦的是,相关政府部门出台 政策,为了稳定市场秩序,限制了该类产品的市场销售。

71、 S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司,公司总经理原为该市市 政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目,而X部门一直是S 公司的老客户。因为当时公司总经量急于出差,所以在系统范围界定和验收标准并不十分明确的 情况下,就和客户签订了合同,并任命李工为该项目的项目经理。

72、 随着项目的逐步开展,客户方不断提出一些变更要求,项目组起初严格按照变更管理流 程进行处理,但是由于S公司与X部门比较熟悉,且胡某强调这些变更都是必需的业务要求,因 此几乎所有变更都被批准和接受。

73、 李工要求项目组天天加班以保证进度,但需求变更似乎没完没了。为了节省时间,客户 的业务人员不再正式提交变更申请,而是直接和程序员商量,程序员也往往直接修改代码而来不 及做相关文档记录。对此李工也很无奈。

74、 此时有一个项目A的项目经理告知小张,发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改, 项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后,同意修改,并指派了程序员小王进行修改,于 是小张照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权,以便小王可以在受控库中直接修改该 功能。

75、 项目经理认为,公司的控制系统软件是比较成熟的产品,虽然需要按项目需要进行二次开发,但应该能够提前完成,但列车控制设备需要协调外包生产,比原计划提前2个月没有把握, 公司领导认为,从铁路行业的项目特点来考虑,提前开始铁路是必须完成的任务,因此客户的要 求不能拒绝。于是他要求项目经理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。

76、 该企业己照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系,对于项目管理、软件开发等的流 程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的,条条 框框的约束太多,大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结 项审批。公司的质量管理员也习以为常,只要在项目结束前能把文档补齐,就不会干涉项目建设。

77、 老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研,通过对用户需求的分析和整理,项目组 直接制定了一个总体的技术方案,然后老李制定了一个较粗略的项目计划:

78、 在软件与采集设备的联调过程中,老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现 由于项目组不了解环保领域的一些参数指标,完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开 始就没有完整的项目文档,老张为了避免再出现重大问题,只好重新进行需求调研。客户方很不 满意,既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。

79、 张工按照项目内容,将项目分成子项目1、子项目2和子项目3,分别任命李工、王工 和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时,出资人提出 子项目1由于政策原因需要终止,子项目2、子项目3继续照原计划进行。因此张工通知李工将子 项目1资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目2、子项目3的顺利进行,张 工将子项目1的项目团队解散,有关员工加入到子项目2、子项目3中。子项目2、子项目3在张 工引入新的资源后,进展顺利,因此张工觉得不需要再加强阶段审查,等项目全部完成后再统一 进行验收。在项目结束后,张工组织客户对子项目2、子项目3分别进行验收,结果客户对子项目 2的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的,最后影响了二者的总体验 收,项目因此没有按时交工。

80、 项目启动时,乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理,王工自己按照公司项目章程 模板撰写项目章程,进入了下一个过程,新撰写的项目章程内容包括:质量控制人员、项目组织 结构、项目基本需求、项目完工日期。

同时为了保证项目质量,王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验 撰写的初步的项目范围说明书内容包括:项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、 初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后,王工通知了项目组成员,按照初步的项目范围说 明书开始工作,项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单,跟以往项目范围说明书差别 太大,但担心项目经理不高兴,也没有直接说。

刚进入项目规划阶段,发生的几个事件让王工觉得非常棘手:

(1)项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧,查看初步的项目范围说明书 发现也没有相应描述。

(2)有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高,实现难度非常大,还 可能导致项目成本大幅度增加

(3)项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》,有成员建议既然不确定 就不要做了,这样可以节约成本。

(4)在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求,乙公司内部的质量技术部因此 没有安排专门的人员配合王工工作。

(5)一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽,项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行, 也未征求其他项目组成员的意见和建议。

81、 战略规划部按照以下步骤启动该项目:

(1)起草立项申请,报公司总经理批准。

(2)总经理批准后,战略规划部开展了初步的项目可行性研究工作,主要从国家政策导向、 市场现状、成本估算等方面进行了粗略的调研。

(3)战略规划部依据初步的项目可行性研究报告,认为该项目符合国家政策导向,肯定要上 马。公司立即成立了建设方项目工作小组,计划以公开招标的方式选择承建方。

82、 郑工是公司的软件工程师,具有丰富的软件代码编写经验。郑工从技术角度分析认为项 目可行,独立编制完成了投标文件。开标后,甲公司认为乙公司具有类似项目开发经验,选定乙 公司中标,但在后续合同谈判过程中,甲、乙双方在项目进度延期违约金、项目边界,交付质量标 准等方面存在较大分歧。甲公司代表认为项目范围在投标文件中有明确说明,且乙公司在投标文 件中也已经默认;交付质量标准是他们公司专家给定的,不能更改。同时也发现战略规划部当初 做的初步的项目可行性研究报告内容不全面,缺少定量的描述,比如实施进度等。

乙公司代表认为,甲公司合同中要求的进度延期违约金数额太高,担心一旦项目交付延期, 损失将会非常大:该项目的质量标准明显高于行业标准,很难达到。此时,距中标通知时间超过 一个月,双方仍因为以上分歧未达成一致,合同也未签订,最终甲公司与另外一家投标公司签订 了系统集成技术合同。

83、 某信息系统开发公司承担了某企业的ERP系统开发项目,由项目经理老杨带领着一支6 人的技术团队负责开发。由于工期短、任务重,老杨向公司申请增加人员,公司招聘了 2名应届 大学毕业生小陈和小王补充到该团队中。老杨安排编程能力强的小陈与技术骨干老张共同开发某 些程序模块,而安排编程技术弱的小王负责版本控制工作。在项目开发初期,小陈由于不熟悉企 业的业务需求,需要经常更改他和老张共同编写的源代码文件,但是他不知道哪个是最新版本, 也不知道老张最近改动了哪些地方。一次由于小王的计算机中了病毒,造成部分程序和文档丢失, 项目组不得不连续一周加班进行重新返工。此后,老杨吸取教训,要求小王每天下班前把所有最 新版本程序和文档备份到2台不同的服务器上。一段时间后,项目组在模块联调时发现一个基础 功能模块存在重大BUG,需要调取之前的备份进行重新开发。可是小王发现,这样一来,这个备 份版本之后的所有备份版本要么失去意义,要么就必须全部进行相应的修改。项目工期过半,团 队中的小李突然离职,老杨在他走后发现找不到小李所负责模块的最新版本源代码了.只好安排 其他人员对该模块进行重新开发。

整个项目在经历了重重困难,进度延误了 2个月后终于勉强上线试运行。可是很快用户就反 应系统无法正常工作。老杨带领所有团队成员在现场花费1天时间终于找出问题所在,原来是2 台备份服务器上的版本号出现混乱,将测试版本中的程序打包到了发布版中。

84、 公司为了确保该项目达到SLA要求,任命了有运维经验的小王为项目经理,并在运维 现场建立了备件库、服务台、并配备了 3名一线运维工程师3班轮流驻场务。公司要求运维团队 要充分利用这些资源,争取服务级别达成率不低于95%,满意度不低于95%。项目进入实施阶段 后,小王根据企业和客户要求,建立了运维实施程序和运维方案,为了完成SLA和公司下达的指 标,小王建立了严格的监督管理机制,利用企业的打卡系统,把运维人员也纳入打卡考核。

但在第一个季度报告时,客户就指出,系统经常中断、打服务电话也经常没人接,满意度调查结果也只有65%。

85、 公司为了确保该项目达到SLA要求,任命了有运维经验的小王为项目经理,并在运维 现场建立了备件库、服务台、并配备了 3名一线运维工程师3班轮流驻场务。公司要求运维团队 要充分利用这些资源,争取服务级别达成率不低于95%,满意度不低于95%。项目进入实施阶段 后,小王根据企业和客户要求,建立了运维实施程序和运维方案,为了完成SLA和公司下达的指 标,小王建立了严格的监督管理机制,利用企业的打卡系统,把运维人员也纳入打卡考核。

但在第一个季度报告时,客户就指出,系统经常中断、打服务电话也经常没人接,满意度调 查结果也只有65%。

85、某石化行业的信息化项目是一个大型项目,前期投标竞争非常激烈,甲公司最终中标。食回 谈判过程也比较紧张,客户提出的一些要求,如工期和某些增加的功能,虽然在公司内部讨论时, 认为并没有把握能按要求完成,但是为了赢得这个项目,甲公司在谈合同时未提出异议。

由于项目工期紧张,甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年一直 从事石化行业的项目咨询、设计、开发,对行业非常熟悉,技术水平高。而且近一年来,他正努 力转型做项目经理,管理并负责完成了2个较小规模的项目。

老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划,但项目执行到第一阶段,就未按计划 进度完成。由于项目刚开始,老李怕客户有意见终止合同,因此决定不把实际情况告知客户,打 算在后面的工作中加班加点把进度追回来。

接下来,项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候,遇到了一个技术问题,老李 带领项目组加班进行技术攻关,耗费了几周的时间,终于解决了技术问题。但此时项目进度延误 得更多了。

甲公司已建立项目管理体系,该项目的QA本应该按照甲公司要求对项目过程进行检查,但 老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期,要求QA在项目阶段末再进行检查。

时间己经超过了工期的一半,客户到甲公司检查项目工作,发现项目的进度严重滞后,并且 已经完成的部分也未能达到质量要求。

86、 2013年年初,A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司高层认为, 尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来,但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较,还 是比较简单,对完成这样的项目充满信心。

项目前期,A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的概要情 况后制定并发布了项目章程,任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子 计划。据此,项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。

为了保证项目按客户要求尽快完成,小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解,即 安排项目团队开始进行项目实施,在系统开发过程中,建设方提出的建设需求不断变化,小丁本 着客户至上的原则,总是安排项目组进行修改,从而导致开发工作多次反复。而因为项目计划的 多次变化,导致项目团队的成员也经历过多次调整,实际进度与里程碑计划存在严重偏离,并且 项目的质量指标也经常暴露出问题。

A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时,感到很吃惊,并对发生这种情况觉得很不理解, 认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题,觉得该项目在管理方面肯定存在很多 问题。

87、 项目进入编码阶段后,承办单位为了扩大影响力,要求在项目中增加全国服装模特海选的宣传、选拔、评奖与管理。固此,建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容,并答应会支付 相应的费用,但要确保项目工期不能拖延。

针对上述情况,小曹及其领导进行了如下处理:

(1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求,

(2)领导考虑了一会儿,对小曹说“答应客户要求”,

(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议,

(4)因建设单位要求工期不能拖延,故小曹决定项目进度计划不变,

(5)小曹找来设计工程师小廖,把新增部分全权委托给了他,让他加班加点确保进度。交付期至 时,项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。【中项15年5月试题二】

88、 信息系统集成公司A (以下简称A公司)于2012年5月承接了某市级银行的计费数据 库系统开发项目,约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件产品, 并由A公司负责系统总集成,以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一,因此签订了总 价合同,合同中只是简单规定了技术总体要求,并约定依据项目的大致进展进行付款。

2013年3月,A公司已经完成了数据库系统软件的开发,并且将这些功能部署在了 5个网点, 但是比原计划滞后了差不多二个月。在项目执行的过程中,A公司发现该市银行各网点所用的系 统并不完全相同,而且对数据库的个性化需求也有区别,如郊区网点的业务需求与市区网点不同。 在签订合同时由于对这些因素估计不足,迫使原定的项目计划不断进行调整,项目预算也已经超 支。

2013年4月银行方面以A公司项目进度缓慢,质量不能满足要求,并且对5个已上线网点的 运维服务支持不足为由,另外找到了一个信息系统集成公司B (以下简称B公司)接替A公司继 续做剩余工作。此时A公司也感觉前期准备不足,很难按照合同要求做好项目,因此同意将项目 整体移交给B公司但是要求银行必须支付前期建设的费用。由于合同中对相关的工作量缺乏定量 的描述条款,合同的价格很难确定,双方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司为了项目购买了服 务器己经经过了银行的验收,银行希望A公司先移交服务器,然后再谈应付款项,但是A公司坚 持要银行先付款,然后再移交服务器。银行甚至准备重新购买一批服务器,放弃己经经过验收的 A公司服务器,让B公司重新进行该项目。

89、 公司对该项目非常重视,任命了有丰富售后服务经验的张某为项目经理,全权授权张经 理负责该项目,并要求他负责企业运维服务能力建设和提升。张经理也学习了大量项目管理知识 和运维管理知识,并将相关知识运用在该项目中。项目中发生的具体事件如下:

1、 张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低,在招聘人员 时主要考虑人员是否有相关设备维修经验,并指派本公司有系统集成实施经验的若干名人员加入 运维团队,要求团队成员满负荷工作,项目组人员不能有冗余。

2、 在运维项目实施期间,遇到值班人员有事或生病,只能由项目经理代班,遇到客户害户报 修的设备问题,维修人员常常以我不懂该专业,让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技 术问题向项目经理汇报时,项目经理回答“你们招进来就是解决设备问题的,我无法提供帮助, 你们自己解决”。相关运维人员经常超过规定时间,也未能使设备恢复运行。

3、 项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强,不发生冲突。项目经理利用工作和业务时 间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间,成员关系比较融洽。但在季末法院信息 中心进行的服务满意度调查时,综合满意度只有70%。,设施综合可用性指标只达到98%。

90、 在某市的政府采购中,无忧考培系统集成公司甲中标了市政府部门乙的信息化项目。经 过合同谈判,双方签订了建设合同,合同总金额为1150万元,建设内容包括:搭建政府办公网络 平台,改造中心机房,并采购所需的软硬件设备。

甲公司为了更好地履行合同要求,将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位丙公司, 并与其签订分包合同。

在项目实施了 2个星期后,由于政府部门乙提出了新的业务需求,决定将一个机房分拆为两 个,因此需要增加部分网络交换设备。乙参照原合同,委托甲公司采购相同型号的网络交换设备, 金额为127万元,双方签订了补充协议。

在机房电力改造施工过程中,由于丙公司工作人员的失误,造成部分电力设备损毁,导致政 府部门乙两天无法正常办公,严重损害了政府部门乙的社会形象,因此部门乙就此施工事故向甲 公司提出索赔。【中项15年11月试题一】

91、 张工首先仔细阅读了项目招标文件、报标书及相应的合同文件,然后指派了王工为需求 管理人员负责进行需求梳理、需求分析并编写需求说明书。王工为此制定了详细的需求调研计划, 其中调研对象包含甲方的医生、护士、信息科主任。在充分调研后,王工编写了需求说明书提交 给了张工,张工组织项目组成员进行了需求评审,评审通过后,项目依据项目计划开始实施并顺 利进行到了 2014年6月份。此时,王工收到甲方的通知,由于政策变动,医保接口需要修改,否 则无法进行医保结算。张工重新更新了项目计划,将研发完成时间调整到2015年1月中旬进行试 运行

同时王工重新修改了需求规格说明书。项目按照新计划及需求继续进行到2014年底,公司考 核项目完成情况时发现项目未能按计划时间完成,所以扣除了张工的项目奖。[中项15年11月试 题二】

92、 在某系统集成项目收尾的时候,项目经理小张和他的团队完成了以下工作:

工作一:系统测试。项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试。测试过程 中为了节约时间,小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试,保证系统 正常运行。

工作二:试运行。项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。

工作三:文档移交。小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说 明书、质量保证书等文档资料直接发送给业主。

工作四:项目验收。经过业主验收后,小张派小李撰写了项目验收报告,并发送给双方工作 主管。

工作五:准备总结会。小张总结了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验,并列出了项 目执行过程中的若干优点。

工作六:召开总结会。小张召集参与项目的一些人员参加了总结会,并就相关内容进行了讨 论,形成了总结报告。【中项15年11月试题三】

93、 无忧考培教育信息系统集成公司决定采用项目管理办公室这样的组织形式来管理公司的 所有项目,并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公司项 目管理制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制定项目管理计划,存在计划制定不科学、 不统一等情况,王某决定从培训入手来统一和改善公司项目管理计划的制定过程,并责成项目管 理办公室的小张具体负责相关培训内容的组织。

小张接到任务后,仔细学习了项目管理的相关知识,并请教了专业人士。小张觉得项目管理 体系结构中,主要由输入、工具和技术、以及输出组成。于是也按照项目管理编制计划的输入、 项目管理编制计划的工具和技术,以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培 训的相关课程内容。

但是在准备进一步的内容时,小张觉得目前公司的项目五花八门,有研发项目、系统集成项 目、运维项目和纯粹的软件开发项目,还有部分弱点工程项目,既有规模大的项目,也有一些小 项目,是不是能够用统一的标准来要求所有的项目管理计划规范制定过程?小张觉得很怀疑。[:高 项15年11月试题一】

94、 该项目属于定制型项目,涉及的用户方较多,小张根据自己的经验预测到项目可能会涉 及频繁的需求变更,因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后,定义了如下需求管 理及控制流程:

(1)指派专门的业务组进行需求分析,分析完成后马上与用户进行需求确认,确认后填写需求状 态表(包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等);

(2)实施组获得需求分析文档后,一周内进行技术方案设计;

(3)技术方案完成后,业务组视情况与用户进行二次沟通确认,确认后填写需求状态表(包括需 求技术方案提交日期、需求技术方案状态);

(4)需求分析、技术方案完成后,开发组每周对已确定需求进行工作量评估,形成月度开发计划;

(5)开发组根据开发计划进行定制开发工作;

(6)每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估,更新开发计划。

项目进行过程中,发生了如下事件,导致项目延期半年才完成:[高项15年11月试题_]

95、 某信息系统集成企业承担了甲方的信息系统集成项目,在项目的采购过程中,某项采购 合同是在甲方的授意下签订的。然而在项目进展过程中,项目经理发现该采购产品高于市场价格, 而且有些性能指标也没有能够完全满足合同规定的要求。当项目经理发现此类问题进行调查时, 发现该供应商的资质和声誉都存在问题,并且就在不久前已经被其他公司并购,最麻烦的是合同 的付款条件是提前支付相关款项,合同的大部分采购款已经支付。

在项目的中期验收中,甲方发现了部分采购产品存在的问题,并要求项目组进行返工和更换 相关产品。项目经理财以采购供应商是由甲方推荐为由,拒绝进行返工和更换。而甲方则认为, 项目合同里面并没有规定甲方承担采购的责任,甲方只是为项目组推荐了部分供应商,采购与否 还是由项目组最终决定。于是,项目经理联系供应商要求更换产品,而供应商以公司被收购、原 先的公司已经不存在,原先的负责人已经离职为由,拒绝根据合同相关条款更换产品,项目经理 对此束手无策。项目经理和甲方就该问题相持不下,项目处于停滞状态。【中项16年5月试题二】

96、 项目经理小王目前正在负责一个小型的软件开发项目,一开始他觉得项目比较小,变更 应该不多,流程也不需要太复杂,因此就没有制定项目变更计划,而是强调团队成员间的及时沟 通来保证项目按照计划进行。根据项目经理小王的理解,所谓变更管理的主要目标就是保证项目 能够按照计划进行,如果能够保证不发生超越项目进度计划、成本计划等控制范围外的偏差,就 可以不用指定项目变更管理计划,以减少项目的工作量。而项目执行过程中对计划的微调根本不 需要记录和管理,也不需要走变更管理流程。而且他认为如果所有项目变更都必须向相关领导请 示汇报,过程太复杂和麻烦,还不如有执行人员提出变更的方案,彼此讨论一致后,来的更方便 和便捷。

但是在项目进入到集成测试阶段的时候,突然很多莫名其妙的问题出现,如在调试过程中, 由于相关设计和记录的简化和不规范,造成了调试的困难,很难定位各个问题模板的错误,由于 项目执行过程中,人员的调配替换,造成了文档记录不一致,导致后期人员阅读和理解方面的障 碍。并且由于缺乏对开发过程的配置管理和控制,导致版本混乱,很难形成有效支持各模板集成 的文档。另外,项目中很多细小的改动,由于没有准确的记录,或者是根本没有记录,导致集成 测试发现问题时,根本没有办法更改。小王对此也没有办法,不知道是因为什么导致目前状态, 项目面临返工的危险。【中项16年5月试题三】

97、 乙公司指派有过ERP项目经验的张工担任项目经理。因公司还处于创业期间,所以公 司管理层非常注重成本的控制,要求项目经理严格控制成本,每周汇报项目的实际花费。为了满 足低成本的要求,考虑到北京、成都两地的材料、差旅费用等问题,在征得甲公司与管理层的同 意后,张工将机房改造工程外包给成都当地的丙公司,并在合同中要求丙公司必须在2015年底之 前完工。

项目执行期间,张工指派了一名成本控制专员,负责每周统计该项目ERP部分所发生的费用, 同时向管理层提交费用统计报告。项目进展到6月份,项目ERP部分实际发生的总费用为30万 元。成都赶上了梅雨季节,丙公司反馈,因机房地处某大厦的一层,太潮湿,机房改造工程被迫 暂停,待梅雨季节过后继续施工。

项目执行到2015年底,机房改造项目已确定无法在2016年1月如期完工,ERP部分虽然基 本到了后期的测试阶段,但其总费用也已经达到了 60万元。【中项16年5月试题四】

98、 李工在项目执行过程中,发现项目章程中没有任何对于项目风险和开发模型的说明与规 定,所以李工就根据自身的经验采用了瀑布模型来安排项目工作,当项目进行到2015年12月时, 发现4G的普及率没有达到70%。公司决定暂停此项目。但是到此时为止,项目已经进展到了差 不多一半,而且项目也不能够分阶段进行开发,否则将前功尽弃。而公司质量管理部门追究相关 环节的错误时,李工觉得这样的风险不属于项目层面风险管理的内容,作为项目经理只要按照项 目章程的规定执行项目就是尽责了。【高项16年5月试题二】

99、 小周担任过多个应用软件开发项目的项目经理,但没有负责过硬件集成项目,小周召开 了项目启动会,对项目进行了分解,并给项目成员分配了任务,接下来,安排负责技术的小组长 先编制项目技术方案,同时小周根据合同中规定的时间编制了项目的进度计划并发送给项目组成 员,进度计划中确定了几个里程碑点:集成技术方案、设备到货、安装调试完成、应用系统迁移 完成。由于该项目需要采购多种硬件设备,小周将进度计划发送给了采购部经理,并与采购经理 进行了电话沟通。

技术方案完成后通过了项目组的内部评审,随后项目组按照技术方案开始进行设备调试的准 备工作,小周找到采购部经理确认设备的到货时间,结果得到的答复是:服务器可以按时到场, 但存储设备由于运输的原因,要晚一周到货。

由于存储设备晚到的原因,安装调试工作比计划延误了一周时间,在系统调试的过程中,项 目组发现技术方案中存在一处错误,又重新改进了技术方案,造成实际进度比计划延误了两周,A 企业得知系统迁移时间要延后,非常不满意,并到B公司高层领导投诉。【高项16年5月试题三】

100、 某大型国有企业A计划建立一套生产自动控制系统,改变目前的半自动化生产状态。 A企业内部设立有信息中心,具有自主开发能力,但采购部门经理老李认为自主开发耗时长,还 是决定从外部选择一家具有相关成熟产品和实施经验的集成商实施外包。

老李组织编写了采购计划,确定该项目要对外进行招标,由于招标代理机构B已经与A企业 合作多次,并列入了 A企业的供应商名录,因此A企业直接委托B机构开始招标工作。

招标代理机构B协助A企业拟制了招标文件,并在互联网上发布了招标公告。招标文件中要 求,潜在供方应具有信息系统集成二级(及其以上)资质。集成商C公司想参加投标,但只具有 信息系统集成三级资质,C公司联合了有信息系统集成二级资质的集成商D公司共同参加投标。 在投标截止时间前一周。A企业发现招标文件中有一处错误,他们对招标文件进行了修改并在网 上进行了公告,还电话通知了每一个已知的投标人。

代理机构B接收了多份标书,与A企业共同对标书中涉及的技术方案、报价、资质证明材料 等文件进行了评审,最终选择了一家报价最低的集成商E公司。

接下来,A企业与集成商E公司签订了合同。在项目需求阶段,双方对于需求的理解产生了 不一致。为消除需求的歧义,双方召开了多次会议进行沟通。同时,在项目实施过程中,由于集 成商E公司没有此类软件开发的经验,部分开发模块需要外购,因此导致项目的进度延后。

100、某大型国有企业A计划建立一套生产自动控制系统,改变目前的半自动化生产状态。A企业 内部设立有信息中心,具有自主开发能力,但采购部门经理老李认为自主开发耗时长,还是决定 从外部选择一家具有相关成熟产品和实施经验的集成商实施外包。

老李组织编写了采购计划,确定该项目要对外进行招标,由于招标代理机构B已经与A企业 合作多次,并列入了 A企业的供应商名录,因此A企业直接委托B机构开始招标工作。

招标代理机构B协助A企业拟制了招标文件,并在互联网上发布了招标公告。招标文件中要 求,潜在供方应具有信息系统集成二级(及其以上)资质。集成商C公司想参加投标,但只具有 信息系统集成三级资质,C公司联合了有信息系统集成二级资质的集成商D公司共同参加投标。 在投标截止时间前一周。A企业发现招标文件中有一处错误,他们对招标文件进行了修改并在网 上进行了公告,还电话通知了每一个已知的投标人。

代理机构B接收了多份标书,与A企业共同对标书中涉及的技术方案、报价、资质证明材料 等文件进行了评审,最终选择了一家报价最低的集成商E公司。

接下来,A企业与集成商E公司签订了合同。在项目需求阶段,双方对于需求的理解产生了 不一致。为消除需求的歧义,双方召开了多次会议进行沟通。同时,在项目实施过程中,由于集 成商E公司没有此类软件开发的经验,部分开发模块需要外购,因此导致项目的进度延后。【中项 16年11月试题二】

101、鉴于配置管理在信息系统集成和IT运维项目中的重要作用,某企业计划在企业层面统 一建立配置库,以规范公司的配置管理,并责成公司的商务经理杨工兼任公司的配置经理,全面 组织和协调公司的配置管理事项。杨工接到任务后,按照公司目前系统集成和运维的架构,将配 置库分为系统集成项目配置库和运维项目配置库,不过这种配置库管理只是从名称方面进行了区 分,实际上只有一个配置库。由于公司大部分运维项目来自于公司的系统集成部,所以底层数据 是共享的,没有分割开来,运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。

在配置库运行4个月之后,公司组织了一次对配置库的审计,发现配置库存在大量的问题, 杨工面对这样的局面,对自己在配置管理中的角色也感到非常迷茫。他收集了目前公司配置库管 理方面存在的问题,这些问题比较突出地体系在以下几个方面:

(1)有的项目组将配置项细化到了软件产品的模块,而有的项目组以项目简单为由,根本没 有进行配置管理,并且各项目组内部对配置管理的需求也不统一,随时间变化波动较大。

(2)很多开发人员和运维人员不知道在不同的库里应该放置什么内容,而且各种配置项的配 置格式也不同意,导致配置库难以达到预期的效果。

(3)配置库增删比较混乱,很多配置项还找不到最后的版本,而且很多配置内容也放置混乱, 各种哭的分隔管理起不到预期的效果。[中项16年11月试题三]

102、 A公司属于创业型公司,随着公司业务规模的扩大,公司领导决定成立专门的质量管 理部门,全面负责公司所有项目的质量,并降低产品的缺陷率。公司还聘任了具有多年质量管理 经验的张工担任公司质量管理部门的经理。

张经理上任后,从每个项目组中抽调了一名QA, QA隶属于公司质量部,工作地点在各个项 目所在地点,与项目组一起工作,负责所在项目的质量管理。小王是X项目的QA,当前X项目 正在研发阶段。张经理要求小王按照项目进度提交一份项目质量管理计划,并提供了常规质量管 理计划的模板,主要包括质量检查点、检查人、检查内容、检查时间、检查方式等。小王于是按 照张经理的要求编写并提交了《项目质量管理计划-X项目》。

过了 2个月,张经理根据质量管理计划的某一个时间点,询问小王某一个设计评审的会议情况 时,小王没有找到有关的会议记录。张经理又电话询问X项目的项目经理有关质量管理的情况, 该项目经理认为质量管理是由小王根据质量管理部门的要求进行的,自己会大力配合。[中项16 年11月试题四】

103、 某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统,因项目涉密,通过考察和比较,选择 了具有涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目。甲方要求所有开发工作必须在现场完成, 项目所有资料归甲方所有。双方签订了合同和保密协议,合同中规定项目应在当年的年底前完成。 乙公司派岀项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场口小李首先与客户沟通了需求,确定了大致 的需求要点,形成了一份需求文件。经过客户确认后,小李就安排项目组成员开始进行开发工作 口为了更好地把握需求的实现,小李在每天工作结束后,都将工作进度和成果汇报给甲方的客户 代表,由客户提出意见,并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出,小李也仔细地将 修改意见记录在每天的备忘录中,并在第二天与项目组讨论之后,安排开发人员尽量实现。

随着软件的逐渐成型,小李发现此时客户提出一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的, 对于有些新的需求,实现难度也越来越大。此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的 功能已经相差很远,眼看时间越来越接近年底,小李不知道该怎么办才好。【高项16年11月试题 二】

104、 某公司承接了某银行的信息系统集成项目,并任命王工为项目经理,这也是王工第一 次担任项目经理。王工带领近20人的团队,历经近11个月的时间,终于完成了系统建设工作, 并通过了试运行测试。王工在与甲方项目负责人简单地对接了项目交付清单之后,就报告公司项 目已经结束,部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。 随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款。

当王工打电话催促甲方支付项目尾款时,甲方的项目经理告诉他项目还没有结束,甲方还没 有在验收报告上签字确认,项目的很多常规性文件还没有提交,而且需要在试运行的基础上,进 一步修改程序和功能设置,现在根本没有达到项目收尾的条件。[高项16年11月试题三]

105、 该部门将原来预计的文档管理系统的开发时间压缩了 3个月,然后据此制定了招标文 件并进行了招标。某公司长期从事系统集成项目,但是并不具备文档管理系统的开发经验。在参 与此项目的招投标时,虽然认为项目风险较大,但为了企业的业务发展,还是觉得投标,并最终中标。

张某被任命为该项目的项目经理。考虑到该公司对此类项目尚无成熟案例,他认为做好项目 风险管理很重要,就参照以前的项目模板,编制了一个项目风险管理计划,经公司领导签字后就 下发各小组实施。但随着项目的进行,各成员发现项目中面临的问题与风险管理计划缺乏相关性, 就按照各自理解对实际风险控制和应对措施进行了安排,致使验收一拖再拖,项目款项也迟迟不 能收回。【中项17年5月试题三】

106、 A公司选择了一家长期合作的,资质良好的招标代理机构,并协助其编写了详细的招 标文件,在6月1日,招标代理机构在其官网发布了招标公告。招标公告规定,投标人必须在6 月25日如10:00前提交投标文件,开标时间定为6月25日14:00.

6月25日14:00,开标工作准时开始,由招标代理机构主持,并要求了所有投标方参加。开标 时,招标代理机构工作人员检查了投标文件的密封情况。经确认无误后,当众拆封,宣读投标人 名称、投标价格和投标文件的其他内容。

为保证投标工作的公平。公证,A公司邀请了 7名来自本公司内部各部门(法律、财务、时 差、IT、商务等)的专家或领导组成了评标委员会。评标委员会按照招标文件确定的评标标准和 方法,对投标文件进行了评审和比较。【中项17年5月试题四】

107、 小李制定了项目整体进度计划,将项目分为需求分析、设计、编码、试运行和验收五 个阶段。为保证项目质量,小李请有着多年的编码、测试工作经历的测试组组长张工兼任项目的 质量保证人员。

在项目启动会上,小李对张工进行了口头授权,并要求张工在项目的重要阶段(如完成需求 分析、完成总体设计、完成单元编码和测试等)必须对项目交付物进行质量检查。在检查时,张 工可以根据自己的经验提出要求,对于不满足要求的工作,必须立即进行返工。

项目在实施过程中,遇到一些问题,具体如下:

在项目组完成编码与单元测试工作,准备进行系统集成前,张工按照项目经理小李的要求进 行了质量检查。在检查过程中,张工凭借多年开发经验,认为某位开发人员负责的一个模块代码 存在响应时间长的问题,并对其开具了不符合项报告。但这位开发人员认为自己是严格按照公司 编码规范编写的,响应时间长不是自己的问题。经过争吵,张工未能说服该开发人员,同时考虑 到该模块对整体项目影响不大,张工没有再追究此事,该代码也没有修改。

在项目上线前,信息中心领导组织技术专家到项目现场进行调研和考察。专家组对已完成的 编码进行了审查,发现很多模块不能满足甲方的质量要求。[高项17年5月试题二]

108、 项目经理小李负责了一个新的项目,该项目的内容是为某市开发一套智慧城市公共综 合信息服务平台。项目启动阶段,甲方仔细查看了小李提交的项目实施方案,提出由于该项目的 投资方构成复杂,项目需求不清晰,希望项目组能想办法解决这个问题。

小李向公司申请了几名经验丰富的系统分析师,加强需求分析阶段的工作。经过较为充分的 需求调研,形成了初步的需求说明书。小李认为需求分析工作较为详细,按照公司常用的软件开 发生命周期模型,选择了瀑布模型进行开发。

在编写概要设计和详细设计说明书的过程中,客户方提供了几处需求的修改要求。由于其工 作量不大,小李直接安排系统分析师按客户的要求进行了修改。在编码阶段后期,由于客户的投 资方发生了变化,新的投资方采用了新的运营模式,导致需求发生较大变化,由于前期甲方已经 强调过项目需求特点和要求,小李只能接受客户新的变更要求。在执行变更的过程中,项目组发现新的需求将导致系统架构的更改,经过评估该变更将使项目延期。[高项17年5月试题三]

109、 在项目初期,项目团队在确定了项目范围后,项目经理制定了项目变更流程:

1、提出变更申请;2、针对影响不大的变更,可以直接修改;3、针对影响较大的变更,必 须上报项目经理,由项目经理审批之后才能修改;4、修改后由项目经理确认,确认 无误后更新 配置库,完成变更。

在一次项目进度协调会上,项目经理柳工与项目成员李工发生了争执,原因如下:奎工Mi 客户提出的需求,无论大小都给予解决,客户对此非常满意。但是,项目组其他成员并不知晓李 工修改的内容,导致开发任务多次返工。目前,项目已经延期。[中项17年11月试题_]

110、 齐工将项目所涉及的文档都移交给了 P公司,认为项目收尾工作已经基本完成,所 以解散了项目团队,并组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。项目组成员小王提出"项 目组有人没有参加总结会议,是否要求所有人员都要参加? ”,齐工解释 说"项目总结会议不需要 全体人员参加,没有实质性的工作内容。[中项17年11月试题三]

111、 首先,小李经过分析,建立了干系人名册,主要人员包括客户方的4名技术人员、3名 中层管理人员、2名高管和项目团队人员以及 A 公司的2名高管。

接着,小李制定了沟通管理计划。在选择沟通渠道时,考虑到干系人较多,召开会议不方便, 小李决定采用电子邮件方式:在沟通频率方面,为了让干系人能及时、全面地了解项目进展,小 李决定采用项目日报的方式每日沟通:在沟通内容方面,小李制作了项目日报的模板,主要内容 包括三部分,一是项目成员每日主要工作内容汇总,二是项目的进度、成本、质量等方面的情况、 汇总,三是每日发现的主要问题、工作建议等。

项目实施过程中,项目成员严格按照要求,每天下班前发送日报给小李。第二天上午9点前, 小李汇总所有成员的日报内容,发送给所有干系人。

随着项目的实施,小李发现B公司的技术人员的工作质量经常不能满足要求,工作进度也 有所延迟,当问及B公司的相关负责人时,他们表示对此并不知情。同时,A公司各技术服务部 门的负责人也抱怨说,他们抽调了大量技术人员参与该项目,但却无法掌控他们的工作安排,也 不知道他们的工作绩效。另外,A公司高层领导也向小李表示,客户管理层对该项目也有些不满, 他们认为每天浪费了大量时间看了一些无用的信息,他们希望小李能当面汇报。[中项17年11月 试题四】

112、 在项目初期,小张制定了变更和配置管理规则:客户需求发生变化时,应首先由工程 师对需求变化造成的影响做评估,如果影响不大,工程师可以直接进行修改并更新版本,不需要 上报项目经理;当工程师不能判断需求变化对项目的影响时,应上报给项目经理,由项目经理作 出评估,并安排相关人员进行修改。

在项目实施过程中,用户针对软件的功能模块提岀一些修改需求,工程师针对需求做了评估, 发现修改工作量不大,对项目进度没有影响,因此,出于客户满意度的考虑,工程师直接接受了 客户的要求,对软件进行修改。在软件测试联调阶段,测试人员发现部分功能模块与原先设计不 符,造成很多接口问题。经调查发现,主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求,项目 经理要求查验,没有发现相关变更文件。[高项17年11月试题_]

113、 甲公司中标一个城市轨道交通监控系统开发项目,公司领导决定启用新的技术骨干作 为项目经理,任命研发部软件开发骨干小王为该项目的项目经理。

小王技术能力强,自己承担了该项目核心模块开发任务,自从项目管理计划发布以后,二M投身于自己的研发任务当中。除了项目阶段验收会之外,没有召开过任何项目例会,只是项目出 现问题时才召开项目临时会议。经过项目团队共同努力,该项目进展到系统测试阶段。

在系统测试前,发现该项目有一个指示灯显示模块开发进度严重滞后,小王立刻会同该模块 负责人小李熬夜加班赶工,完成了该模块;

小王在项目绩效考核时,认为小李的工作态度不认真,给予较差评价并在项目团队内部公布 考核结果。小李认为自己连续熬夜加班,任务也完成了,觉得考核结果不公平,两人就此问题发 生了严重冲突,小李因此消极怠工,甚至影响到了项目验收。[高项17年11月试题三]

114、 项目之初,根据合同中的相关条款,小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围, 列出了项目应当完成的工作。甲方的项目经理是该公司的信息中心主任,但该信息中心对其他部 门的影响较弱。由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门,因此在项目的实施过程中,甲方的 销售部门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求,而且很多要求彼此都 存在一定的矛盾。

小王尝试地做了大量的解释工作,但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找到变 更的依据。小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境,但他也不知道该怎样解决当前所 面临的问题。【中项18年5月试题一】

115、 甲公司任命具有多年类似项目研发经验的张工为项目经理。张工上任后,立刻组建了 项目团队,人员确定后,张工综合了工作任务、团队人员的经验和喜好,将项目组划分为了三个 小组,每个小组负责一个工作任务。团队进入了开发阶段,张工发现,项目管理原来没有研发编 程那么简单;其中1个项目小组的重要开发人员因病请假,导致该小组任务比其他两个小组滞后 2周。另外,每个小组内部工作总出现相互推诿情况,而且小组和小组成员矛盾也接连不断,项 目任务一度停滞不前。

此时,正赶上人事部推出新的项目绩效考核方案,经过对项目进度和质量方面的考评结果, 项目绩效成绩较低,直接影响了每个项目团队成员的绩效奖金。项目组成员负面情绪较重,有的 成员在加班劳累和无法获得绩效奖金的双重压力下准备辞职,张工得知后,与项目组成员私下进 行了逐一面谈。【中项18年5月试题三】

116、 张伟凭借自身的项目管理经验,对项目可能存在的风险进行了分析,并对风险发生的 可能性进行了排序。排名前三的风险是:

(1)硬件到货延迟;(2)客户人员不配合;(3)公司办公自动化软件可能存在较多bug。 针对上述三项主要风险,张伟制定了相应的应对措施,并且计划每月底对这些措施的实施情 况进行回顾。

项目开始2个月后,张伟对项目进度进行回顾时,发现项目进度延迟,主要原因有两点:

(1)购买的数据库软件与操作系统的版本出现兼容性问题,团队成员由于技术技能不足无法 解决,后通过协调厂商工程师得以解决,造成项目周期比计划延误一周。

(2)服务器工程师、网络工程师被自己所在的部门经理临时调走支持其他项目,造成项目周 期延误一周。客户对于项目进度的延误很不满意。[中项18年5月试题四]

117、项目启动初朗,张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员,专职负责质量管权,考虑到 李明是团队中最资深的工程师,有丰富的实践经检,张伟给予李明充分授权,让他全权负责项目 的质量管理。得到授权后,李明制定了质量菅理计划,内容包括每月进行质量抽査、每月进行质 量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。

2017年7月份,在向客户进行半年度工作汇报时,客户表示对项目的不满,一是项目进度比 预期滞后:二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。

由于质量管理工作由李明全权负责,张伟并不清楚究竟发生了什么问题,因此,他找李明进行 了沟通,得到两点反馈:

1.在每月进行质量检査时,李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人,但当事人并 没有当回事,同样的错误不断重复出现:

2.李明认为质量管理工作太得罪人,自己不想继续负责这项工作。接着,张伟与项目组其他成 员也进行了沟通,也得到两点反馈:

1.李明月度检査工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域,会检査得很仔细:针对对不熟悉的 领域,则一带而过:

2.项目组成员普遍认为:在项目重要里程碑节点进行检査印可,没必要每月进行检査。[高项18 年5月试题一】

118.A公司承接了某信息系统工程项目,公司李总任命小王为项目经理,向公司项目管理办公室负 责。项目组接到任务后,各成员根据各自分工制定相应项目管理子计划,小王将收集到的各子计划 合并为项目管理计划并直接发布。

为了保证项目按照客户要求尽快完成,小王基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解后, 立即安排项目团队开始实施项目。在项目实施过程中,客户不断调整需求,小王本着客户至上的原 则,对客户的需求均安排项目组进行了修改,导致某些工作内容多次反复。项目进行到了后期,小王 才发现项目进度严重滞后,客户对项目进度很不满意并提出了投诉。

接到客户投诉后,李总要求项目管理办公室给出说明。项目管理办公室对该项目情况也不了解, 因此组织相关人员对项目进行审査,发现了很多问题[中项18年11月试题_]

119、 某大型央企A公司计划开展云数据中心建设目,并将公司主要业务应用逐步迁移到云平台上, 由于项目金额巨大,A公司决委托当地某知名招标代理机构,通过公开招标方式选择系统集成商。

6月20日,招标代理机构在网站上发布了该项目的招标公告,招标公告要求投标人必须在6月 30日上午10:00前提交投标文件,地点为黄河大厦5层第一会议室。

6月28日,B公司向招标代理机构发送了书面通知,称之前提交的投标材料有问题,希望用重新 制作的投标文件替换原有投标文件,招标代理机构拒绝了该投标人的要求。

6月30日上午9:30,5家公司提交了投标材料。此时,招标代理机构接到C公司的电话,对方 称由于堵车原因,可能会迟到,希望开标时间能推迟半小时,招标代理机构与已递交材料的5家公 司代表沟通后,大家一致同意将开标时间推迟到上午10:30。

6月30日上午10:30,C公司到场提交投标材料后,开标工作开始。评标委员会对投标文件进 行了评审和比较,向A公司推荐了中标候选人D公司和E公司。经过慎重考虑,A公司最终决定D 公司中标。

7月10日,A公司公布中标结果,并向D公司发出了中标通知书7月11日,B公司向招标代理 机构询问中标结果,招标代理机构以保密为由拒绝告知。

8月20日,A公司与D公司签署了商务合同,并要求D公司尽快组织人员启动项目实施。

8月22日,D公司项目团队正式进场。A公司发现D公司将项目的某重要工作分包给了另一家 公司。通过査阅商务合同以及D公司投标文件发现,D公司未在这两份文件中提及任何分包事宜。

【中项18年11月试题二】

120、 某公司规模较小,公司总经理认为工作开展应围绕研发和市场进行,在项目研发过程中,编写 相关文档会严重耽误项目执行的进度,应该能省就省。2018年]月,公司中标一个公共广播系统建 设项目,主要包括广播主机、控制器等设备及平台软件的研发工作。公司任命小陈担任项目经理。 为保证项目质量,小陈指定一直从事软件研发工作的小张兼职负责项目的质量管理。

小张参加完项目需求和设计方案评审后,便全身心投入到自己负责的研发工作中.在项目即将交付前,小张按照项目组制定的验收大纲进行了检査,并按照项目组拟定的文件列 表,检査文件是否齐全,然后签字通过。客户验收时,发现系统存在严重的质量问题,不符合客户的 验收标准,项目交付时间推延。[中项18年11月试题四]

121、 公司任命小陈为项目经理,并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据 过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验,自己编写了项目范围说明书,并依此创建了 WBS 和WBS词典,形成项目范围基准。在项目实施过程中,由于与供应解码设备的厂商发生合同纠 纷,项目组不得不断新寻找新的合作厂商,并针对新的解码设备,全新开发接口软件,致使项目 工期拖延。客户针对播放控制软件,要求增加断点续传的功能,开发人员认为工作量不大就自行 增加了该功能。项目测试时,小陈发现与之前做的项目不同,地铁运行时数据是通过车地无线网 络传输,带宽优先,网络丢包现象严重,导致视频节目播放时,经常卡顿,马赛克现象严重,究其 原因发现WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时,客户对项目执行情况不满意,小陈 觉得客户吹毛求疵与客户客户发生了争执,导致客户向公司高层投诉。[高项18年11月试题_】

下面答案是江山老师根据背景中存在的问题找出的要点,可能并不是很全,大家可以补充参考学 习下,当然案例分析的答案也并不唯一,言之成理即可:

1、 因人手比较紧张,M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经 理,小张同时兼任模块的编辑工作。【高项05年5月试题一】

(参考答案:①项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,小张仅仅从事过编程工作,对项 目管理工作不熟悉,没有及时得到相关岗位工作培训。②小张同时兼任模块编程,导致其工作精 力分散,不能集中于某一项工作。)

(精简记忆:①没有管理经验,需培训;②身兼多职③"人手紧张"——项目没有安排足够的资源)

2、 该开发人员就直接对系统软件进行了修改。【高项05年5月试题二】

(参考答案:①软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中,应该避免自己测试自己的产品, 自己修改自己的产品,应有别人来修改,这样更有利于保证质量和测试的准确性。②没有遵循变 更控制流程。开发人员修改模块,应该通过变更控制流程,得到CCB的批准后,才能修改。)

(精简记忆:①没有遵循变更管理流程)

3、 在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题,但 是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期,但是客户仍然提出一些小问 题,而有些问题都是客户方曾经提出过的,并实际上已经解决了的问题。【高项05年5月试题三】

(参考答案:①没有确定清晰地变更控制流程,项目有了新的需求,发生变更后没有及时的告知 项目干系人,导致需求重复的出现。②变更发生后应对结果进行评审,保证项目实施与计划一致 协调。③沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题。)

(精简记忆:①配置管理不到位;②沟通存在问题;③需求确认存在问题;④验收标准存在问题)

4、 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理,小丁兼任系统分析工作。【高项05年11月试题一】

(参考答案:①人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,小丁仅仅从事 过编程工作,缺乏项目管理经验。②小丁同时兼任系统分析工作,导致其工作精力分散,不能集 中于某一项工作。③应该对小丁有足够的项目管理知识的培训,以提高项目管理知识,以利于更 好的开展工作。

(精简记忆:①没有管理经验,需培训;②身兼多职)

5、 因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何进行, 老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明,时间太长,效率太低,缺乏效 果等等,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响了人际关系的融洽。【高 项05年11月试题三】

(参考答案:①团队沟通管理未做好,②会议目的不明确。)

(精简记忆:①团队管理未做好②沟通管理(冲突管理)未做好,缺乏对项目组成员的沟通需求 和沟通风格和分析③高效会议)

6、 在该项目合同中,精简记忆单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制定了项 目的范围说明书。【高项06年11月试题二】

(参考答案:①合同内容不清晰,应明确规定项目进度、成本、质量等要求。②范围说明书应该 有项目组全员参与,而不是项目经理独立制定。)

(精简记忆:①合同条款不明确;②范围说明书项目经理自己制定也可以,最好听取别人的建议/ 全员参与;③范围不明确,没有经过甲方确认评审)

7、 合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗,不够明确。【高项06年11月试题二】

(参考答案:①合同条款约定不清晰,模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、 质量、双方违约责任承担方式等要求。②不能仅仅以合同为依据编制计划。)

(精简记忆:①合同条款不明确)

8、 以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。【高项07年11月试题一】

(参考答案:①销售经理对公司的技术能力不清晰,过高的估计了公司技术实力。②组织内部沟 通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。)

(精简记忆:①沟通问题;②技术人员应该前期介入;③风险;④合同管理)

9、 期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。【高项 07年11月试题二】

(参考答案:①人力资源安排不妥当。核心岗位应该有A、B角色。②项目团队的建设经历 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职,又 会从5个阶段的第一个阶段开始,增加了成本。)

(精简记忆:①核心角色的离职问题,应配置AB角色;②风险管理)

10、 项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执 行他新承揽的项目。【高项07年11月试题三】

(参考答案:①人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。②项目 团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或 者成员离职,又会从5个阶段的第一个阶段开始。)

(精简记忆:①人力资源管理,人员配置管理;②风险管理)

11、 尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研 报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。【高项08年5月试题一】

(参考答案:①对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求,多了几项无效需求。② 项目相关信息了解不深,对自己实力评估不准确,没准确的定位。③沟通管理没有做好。过度的 给客户承诺。)

(精简记忆:①需求获取问题;需求未评审;②“过度承诺”——会存在合同、风险、沟通管理 等问题)

12、 章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目 的软件开发子项目。【高项08年5月试题二】

(参考答案:①人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,李某仅仅 是技术骨干,对项目管理工作不熟悉。)

(精简记忆:①没有管理经验,需培训;②缺少选拔机制)

13、 他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没 有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成 本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。【高项08年5 月试题二】

(参考答案:①沟通管理没做好。②人力资源安排不合理。李某身兼多职,项目成员职责不

明确。③质量监控不力,缺乏有效的绩效考核办法。④缺乏里程碑进度计划和报告,不能及时掌 控项目进度。)

(精简记忆:①人力资源问题,身兼多职;②高效会议,项目经理也要以身作则;③“推诿”一 一人力资源安排不合理,职责不清,④沟通问题;⑤“言过其实”——绩效、监控、沟通问题; ⑥“直到什么时候才发现什么问题”——监控不利,⑦缺少里程碑的评审⑧“返工”——效率低 下,质量控制问题)

14、 这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要 求紧,他能调动的人少。【高项08年5月试题三】

(参考答案:①小张同时兼任两个项目的领导岗位,导致其工作精力分散,不能集中于某一项工 作。②人力资源配置不合理。)

(精简记忆:①身兼多职;②人员配备不足)

15、 张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。【高项08年11月试题二】

(参考答案:①质量是生产出来的,而不是检查出来。且过程检查优与时候检查。)

(精简记忆:①预防胜于检查,质量是计划出来的,而不是测试出来的。)

16、 新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。【高项09年5月试题一】

(参考答案:人员安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验,需要得到相应的培训考核合格后, 方能上岗。质量保证工作岗位是一个特殊的工作,质量控制组织是一个独立的部门,应该由经验 丰富的质量控制专职人员担任。)

(精简记忆:①新人,没有经验,②需要培训;③风险管理)

17、 而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。【高项09年5月试题一】

(参考答案:①分解WBS不应由一个独立完成,应该全员参与。②以往的经验不足以体现现在项 目的特征,应该根据项目实际特点进行分解。③WBS分解后应通过评审和确认。)

(精简记忆:①分解WBS应联系本项目实际;②分解后需要得到相关干系人认可)

18、因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程碑计划是从验收日 期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上,大家是第一次看到该计划,在改了 若干错别字后,就匆忙通过了该计划。该计划交到负责质量保证的小吕哪里,小吕看到计划的内 容,该填的都填了,格式也符合要求,就签了字。【高项09年5月试题一】

(参考答案:①里程碑计划制定不对,里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段, 而不是按照验收日期倒推分阶段制定。②开会评审时过于草率,走过场,没有详细评审其内容。 评审后与会人员应签字确认。③计划应该是项目组成员都参与制定,且在开会之后应该下发到相 关人员手中。)

(精简记忆:①进度里程碑计划不能用倒推的方法制定,应设置时间储备,设缓冲段;②“评审 会上大家是第一次看到该计划”——高效会议,在会议前分发资料;③计划制定应全员参与④评 审会走过场)

19、 在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘 把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。【高项09年5月试题一】

(参考答案:①需求应得到确认和评审。)

(精简记忆:①需求需要签字确认;②应召开评审会)

20、 甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。 【高项09年11月试题一】

(参考答案:①未做可行性研究分析。②没有充分调查S公司的资信,近几年及未来几年内公司 的市场运营策略。③在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。④对风险认识不足,没 有做好风险评估工作。) (精简记忆:①未做可研;②政策、技术等风险管理问题,风险分析和评估不足③“不符合国家 标准”——质量管理)

21、 由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。为了完成 项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽 量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分 编码工作;同时新招聘了 6名应届毕业生加入开发团队。【高项09年11月试题二】

(参考答案:①人力资源安排不合理。新员工加入到项目,项目经历应保证新员工得到足够的培 训。②整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划,应该编制各子系统计划。③对风险的认识 不足。项目工作并行就会带来风险,应做好风险的应对工作。④沟通管理不到位。不能一味的口 头答应建设单位的要求,应根据自己组织的实力。)

(精简记忆:①“重要客户”——变更流程;②“并行”——风险;③“新人”——没经验,需 培训;④范围蔓延⑤计划要经甲方确认才能实施;⑥不能省略初步设计;⑦设计完后要评审)

22、 然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施, 针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。【高项09年11月试题三】

(参考答案:①计划应该结合本组织的项目特点制定,而不仅仅是参考项目管理教材和国外的一 些大型项目管理经验。②人力资源安排不合理。项目经历岗位是管理岗位,对技术的要求不高, 技术骨干,对项目管理工作不熟悉,不宜承担此工作。)

(精简记忆:①依据问题,计划应结合本项目的实际情况制定,②管理经验不足,需培训,)

23、 认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰 碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。【高 项09年11月试题三】

(参考答案:①沟通管理不到位。②配置管理不到位,没有对文档清晰的编码和存档。③整 体管理不妥当。不管项目的大小,都应针对项目制定项目管理计划。

(精简记忆:①一定要建立项目整体管理流程,形成体系②“文档”——配置管理)

24、 因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨 干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。【高项 10年5月试题一】

(参考答案:①人力资源管理不合理。选拔项目流程不正确,应该通过相应的培训考核合格后上 岗。②项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,张某是技术骨干,对项目管理工作不熟悉。)

(精简记忆:①应建立项目经理选拔机制②没有管理经验,需培训③身兼多职)

25、 他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请张某进 行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时 间。由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不 好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是 某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各 种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看 法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉处倾诉。项目的进度已经严重滞后,而客户的新需 求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其 他成员没有一个人能帮上忙。【高项10年5月试题一】

(参考答案:①新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。②沟通管理不到位。③需求蔓 延,没有进行详细的评审和确认。④项目经理和项目成员职责不清晰。⑤没有确定清晰的变更流 程应对客户的新的需求。)

(精简记忆:①“新人”——需培训②身兼多职,职责不清③沟通管理④变更流程⑤没有PMO作 为后盾,对项目经理指导、培训和沟通⑤需求管理问题,需求蔓延⑥团队建设问题⑦没有做好授 权分工⑧进度控制管理)

26、 王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作, 并通过于审査,得到甲方的确认。由进度紧张,王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目 团队。项日开始实施后,项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执,对发生的错误相互 推诿。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下,延误项目进度;新加入成员则认为项目团队 原成员不好相处,不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多的干预。同 时,批评新加入的成员效率低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员 虚心请教。项目实施2个月之后,王某发现大家汇报的进度言过其实,进度没有达到计划目标。

【高项10年5月试题二】

(参考答案:①王某没能很好地处理项目团队组建过程中的震荡阶段进行有效的管理;②沟

通管理存在问题,新老成员没有较好的沟通渠道,未能很好的沟通,与项目经理王某也没有有效 地沟通;③王某未能秉公对待新老成员之间的冲突,对新成员的批评加剧了新老成员之间的矛盾; 冲突管理处理不妥。④王某未对项目成员进行绩效考核,对项目成员的工作进度与绩效缺乏监控与管理;⑤王某对项目进度控制的力度不够,未能及时发现进度延误)

(精简记忆:①冲突管理②监控不利③没做好绩效考核)

27、 小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小方仅确定了项 目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工 作。【高项10年5月试题三】

(参考答案:①整体管理不到位,组织结构不清晰。②没有对成本预算进行评审,成本预算不够 细致。③项目章程应有项目发起人以外的人发布,而不是小张发布。④制定项目章程仅仅根据学 校学习的知识,缺乏实践经验。⑤应制定完善的里程碑计划,概要的里程碑计划不能有效掌控项 目当前状态。)

(精简记忆:①项目章程发布人不对②项目章程不全;概要的里程碑不对,要有完善的里程碑; 大致的预算也不对,要完善③制定项目章程,要结合本组织的项目实际情况④没有经过评审)

28、 项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要由编码人员按照会 议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。

【高项10年11月试题二】

(参考答案:①变更流程不清晰。变更发生后,没有及时的反映到项目管理计划中。②不能按照 回忆备忘录开展工作,应该按照正式的评审通过的计划开展工作。③会议结束应该形成正式的会 议记录,而备忘录适合在非正式的环境。④口头布置任务是错误的沟通方式,缺乏有效的证据。)

(精简记忆:①口头通知不合适,应该用正式的文档②配置管理③变更管理④未将任务落实到设 计方案里)

29、 需求分析完成后,项目组编写了《需求分析报告》,项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审 会。为了尽快进入下一阶段工作,评审会从早上9点一直开到晚上9点,终于把全部的文件都审 完了。评审组找到了几处小问题,并当场进行了修改,项目经理宣布可以进入设计阶段了。设计 人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后,便安排程 序员开始编程。【高项11年5月试题一】

(参考答案:①需求评审应该项目组全体成员共同参与,体现全员参与的思想。②针对评审后的 修改,应通过变更流程进行,而不是自行随便的修改。③缺乏监控措施。对修改的问题,没有对 其评审就进入下一阶段工作。④开会时间太长,疲劳工作。会议评审走过场,不仔细。)

(精简记忆:①“文件”——配置管理②评审会必须有甲方参与,最好有专家、监理等参与③评 审会是发现问题,而不是修改问题的。评审会走过场。④会议效率低下,走形式。⑤《设计说明 书》没有召开评审会)

30、 由于该高校是公司重要的客户,A公司领导口头答应了客户的要求。【高项11年5月试题三】

(参考答案:①沟通管理不到位。②客户的需求应通过书面的方式提交給承建方,有了新的需求 必须通过变更控制流程。)

(精简记忆:①变更管理)

31、 李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的 变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的修改。【高项11 年11月试题二】

(参考答案:①变更流程不清晰,缺少了变更审核、变更实施后跟踪检查流程。②任务分发时, 应建立一个书面的任务书,而不是口头形式。)

(精简记忆:①变更管理②任务分发时,应建立一个书面的任务书,而不是口头形式。)

32、 临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包期限,将导致无线抄 表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。【高项11年11月试题三】

(参考答案:①沟通管理不到位。对外包工作监控不力。②风险管理不到位。)

(精简记忆:①监控不力②沟通管理)

33、 小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同 制订了项目管理计划。【高项12年11月试题一】

(参考答案:①仅仅了解了项目的基本情况不妥。应该了解了项目详细情况之后制定计划。②项 目管理计划不应该由小王和几个核心成员共同制定,应会同项目组全员共同制定项目管理计划。)

(精简记忆:①“计划”——全员参与②不能光初步了解,要详细了解)

34、 虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细化,并将计划重点集中在 项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较精简记忆单。【高项12年11月试题一】

(参考答案:①人力资源管理不到位,刘某经验缺乏。②配置管理和项目执行计划制定的较为草 率,应该指定详细的配置管理计划和项目执行计划,以便指导项目经理开展工作。)

(精简记忆:①配置管理不能精简记忆单,也要做好②经验不足,需培训)

35、 项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节,直接进入产品的编码阶 段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。【高项12年11月试题二】

(参考答案:①整体管理不到位,详细设计不能省略。②接口应该统一协调,不应该分开。) (精简记忆:①不能省掉详细设计②接口应该统一协调,不应该分开。)

36、 5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加点,开发过程中, 由于原来制定的计划已完全被打乱,SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪,项目组其他 人员也已无法发挥作用。【高项12年11月试题二】

(参考答案:①整体管理计划未经过评审,制定时未根据项目实际的特点。②沟通管理没做好。

③风险和成本管理不到位。经常加班加点,增加了风险和成本。)

(精简记忆:①加班加点不好,效率低下②计划需要更新③变更管理)

37、 这时已有2名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,项目经理除了要 考虑项目进度外,还要考虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧张,他不得 不重新招聘开发人员。【高项12年11月试题二】

(参考答案:①沟通管理不到位。②资源分配不合理。没有根据组织自身的实力安排项目工作。

③风险管理不到位。缺乏安排核心成员的A、B角色的意识。)

(精简记忆:①团队建设②AB角色③人力资源管理)

38、 小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发经历。【高 项12年11月试题三】

(参考答案:①人力资源安排不合理。小赵缺乏相应工作岗位的经验。②质量管理工作岗位是一 个特殊的工作,应该由经验丰富的质量管理专职人员担任。)

(精简记忆:①管理经验不足,需培训)

39、 项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,将所有模块一次集成后统一开始测试。【高项12 年11月试题三】

(参考答案:①测试计划调整的不合理。②测试应根据项目的特点制定一个测试周期,周期不能太长,以便及时的发现问题和改进问题。过程控制胜过事后控制。)

(精简记忆:①分阶段测试)

40、 由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的BUG,在修复其他的BUG之 后又再次出现,开发人员不停修改。

(参考答案:①人力资源安排不妥当,项目成员岗位职责模糊不清。②沟通管理不到位。③配置 管理不到位,模块编码模糊,不清晰。)

(精简记忆:①配置管理)

41、 质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其精简记忆单修改后形成了 A公司的质量管理体系文 件。【高项12年11月试题三】

(参考答案:①质量管理体系计划编制不妥当。不能借鉴别人的公司,应该根据自己公司的实际 特点制定。②质量管理工作不妥当。质量管理体系文件应该详细的评审而不是精简记忆单的修改。)

(精简记忆:①结合本公司的项目实际情况②体系文件不够详细)

42、 鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对 大家的感谢,然后就宣布项目已经结束,项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新 的项目。【高项13年5月试题三】

(参考答案:①项目收尾管理没做好。项目总结仅以完成了试运行为代表是不妥当的,②缺乏项 目的正式验收。③项目收尾应有完整的步骤,缺少项目总结环节,不能只召开项目总结会。④缺 少项目评估和审计环节。)

(精简记忆:①先验收再开总结会②总结会走过场,没有总结经验③人员转移要有撤出的条件)

43、 项目小组在2009年1月20日前完成任务,1月21日至28日各模块联调,1月29日至31日 机动。

(参考答案:①进度计划不合理,计划太紧,没有冗余的思想。没有充分考虑节假日等等因素。 ②风险管理不到位。)

(精简记忆:①进度安排太紧,没有节假日,没有冗余储备的时间)

44、 小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。

(参考答案:①制定技术方案选取的组织过程资产不合适。应该根据本项目的特点制定一个适合 本项目的计划。②编制计划时应该由项目全员参与,而不是由小李一个人制定。)

(精简记忆:①没结合项目实际)

45、 为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作,虽然最后通过验收,但却给后续的售后服务带来 很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员要到现场逐个环节査遍网络, 绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只 有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。

(参考答案:①该项目没有根据要求生成中间交付物,文档不齐。②中间控制环节缺乏,缺乏必 要的测试和评审。③配置管理有问题。文档编码不清晰。)

(精简记忆:①配置管理,文档缺失)

46、 H公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为精简记忆单,项目执行较为随意。

(参考答案:①合同管理没做好。合同条款中应明确约定进度、质量、成本、违约责任等重要条 款。②执行合同较为草率,应严格按照合同约定的事项执行。)

(精简记忆:①合同管理,合同签订精简记忆单②风险管理)

47、 小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司因人手紧张,让 他作为项目经理独自管理一个类似的项目。

(参考答案:①人力资源管理不妥当。项目经理岗位是一个管理岗位而不是技术岗位,小赵具有 丰富的系统集成项目的应用开发经验,但缺乏项目经理岗位的管理经验。)

(精简记忆:①没有经验,需培训②没管理计划)

48、 李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要求所有 的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施,给李工增派的开发人 员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时, 李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。

(参考答案:①沟通管理没做好。②项目进度计划制定不切合实际。③在制定项目进度计划时, 没有考试考虑冗余的思想,对风险认识不清晰。④需求必须经过确认后,才能进入下一阶段的工 作。)

(精简记忆:①“赶工、并行、重叠”——风险②进度计划不合理③需求要确认④“新人”—— 经验不足,需培训⑤需求调研和方案设计不要重叠进行)

49、 张工在担任此新项目的项目经理同时,所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真 分析后,认为新项目刚刚开始,处于需求分析阶段,而原项目尚有某些重要工作需要完成,因此 张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工 制定了本项目的质量计划,包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术,形成了 项目质量计划书,并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

(参考答案:①张工一人身兼多职,导致其工作精力分散,不能专注与某一工作上。②项目质量 计划书不应该有李工一人负责编制,应该有项目成员共同参与制定。③分工不明确,质量控制工 作交给质量保证人员。)

(精简记忆:①身兼多职②职责不清,质量控制人员和质量保证人员是分开的③计划全员参与, 并评审)

50、 某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈判 阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只精简记忆单规定了项目建设内容、项目金 额、付款方式和交工时间。

(参考答案:①需求管理未做好,客户提出的需求未经过评审和确认。②合同签订不完善。应包 括:项目建设内容、成本、进度、质量、验收标准、违约责任等条款。)

(精简记忆:①合同条款不清,参考合同管理8要素)

51、 王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员,并任命 程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长,因此将项目的质量检査时间定为每月1 次。

(参考答案:①人力资源管理不到位。李工身兼数值,导致其工作精力分散,不能专注与某一项 工作。②质量检查的周期太长,监控不力。质量检查的周期应根据项目实际特点,制定有效的能 管控质量的周期。)

(精简记忆:①身兼多职②“检查每月1次”一检查周期过长,监控不力)

52、 李工对这个开发人员开具了不符合项报告,但开发人员认为并不是自己的问题,而且修改代码会 影响项目进度,双方一直未达成一致,因此代码也没有修改。

(参考答案:①沟通管理不到位。②针对不合格项,应及时修改,杜绝不良品流入下一阶段,必 要时申请变更控制流程。)

(精简记忆:①沟通管理②职责分配)

53、 老陆是某系统集成公司资深项目经理,在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因 工作安排太忙,无瑕顾及本项目,于是他要求:

(1) 本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划;

(2) 本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况;

(3) 项目组成员坚决执行子计划,且原则上不允许修改。

(参考答案:①项目中缺少整体管理计划。②本案例中只做了子计划,而项目经历没有参与制定 子计划,也没有形成整体管理计划。项目缺少整体的报告和监控机制,各项目小组各自为政。)

(精简记忆:①身兼多职②变更流程③资源平衡④汇总计划,整体计划要统一)

54、 在编码阶段,赵工发现需求文件还在不断修改,形成了多个版本,设计文件不知道该与哪一 版本的需求文件对应,而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时,客户仍在不断提 出新的需求,有些很细微的修改,开发人员随手就改掉了。

(参考答案:①需求评审和确认没有做好。②文档管理不妥。编码不清晰,混乱。③没有详 细的变更控制流程。

(精简记忆:①配置管理②变更管理)

55、 小刘经过详细的需求调研,开始着手制定项目计划,在此过程中,他仔细考虑了项目中可能遇到 的风险,整理出一张风险列表。

(参考答案:①项目计划时不应由小刘一个人制定,应该让项目组全体成员共同参与制定。) (精简记忆:①需求、计划要评审②“风险识别”——全员参与)

56、 项目管理计划制定完成后,小刘通知了项目组成员,召开了第一次项目会议,将任务布置给 大家。随后,大家按分配给自己的任务开展了工作。

(参考答案:①项目管理计划未经过评审和确认。②分配的任务需要确认。)

(精简记忆:①项目组成员应提前参与计划编制②计划要进行确认,③分配的任务需要确认)

57、 某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定:

(1) 由变更控制委员会(CCB)制定项目的配置管理计划;

(2) 由配置管理员(CMO)创建配置管理环境;

(3) 由CCB审核变更计划;

(4) 项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布;

(5) CCB组成人员不少于一人,主席由项目经理担任。

(参考答案:①配置管理工作不妥当。配置管理计划应该由配置管理员制定。②变更控制流程不 清晰,缺少了变更确认和变更跟踪过程。③CCB的组成不应有人数上的限定,而是以能否代表项目 干系人利益为前提。)

(精简记忆:①CM0制定配置计划②缺变更验证③CCB如果只有一人,主席应为甲方领导)

58、 为了节约时间小陈根据自己在沟通会议上记录的结果当晚组织相关人员撰写了软件需求规格 说明书,次日便要求设计人员开始进行系统设计,并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行 以不辜负领导的期望与嘱托。

(参考答案:①软件需求规格说明书应有详细的评审过程。②应该有清晰的变更控制流程。并不是严格按照进度计划来执行。)

(精简记忆:①缺需求评审,签字确认②变更流程③需求获取不全)

59、 项目进行了 2个月后,校方主管此业务的新领导到任,并提出了新的信息化管理要求。小陈 进行变更代价分析,认为成本超支严重,于是小陈准备不进行范围变更,并将结果通知客户,引 起客户不满。

(参考答案:①没有清晰的变更控制流程,变更发布后,未及时实施。)

(精简记忆:①变更流程②沟通管理)

60、 近期该公司承担了某自然灾害预警系统项目。由于项目时间紧张上线任务迫切经过管理层讨 论决定临时精简记忆化流程在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过类似的项目为了节约 时间项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路对历史上类似项目的相关文档进行修 改后立即进入编码阶段。编码完成后为争取系统提前交付匆忙进行测试并上线试运行。

(参考答案:①质量管理计划不合理,应贯彻过程控制优于事后控制思想。②项目的文档管理不 合理,由于项目具有独特性。每个项目都有自己的特点,不能根据以前的项目文档制定本项目的 文档编码,应根据本项目的特点编制文档管理计划。③缺少详细的系统测试环节。)

(精简记忆:①全过程质量,并且不能精简记忆化流程②结合本项目实际③评审后再编码④要充 分地严格地测试、修改,还要进行回归测试)

61、 项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试。测试过程中为了节约时间,小 张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试,保证系统正常运行。

(参考答案:①测试的数据不具代表性。测试应该所有的数据都的测试,包括使用错误的测试用 例。②测试应该是专职人员,而不是开发人员。)

(精简记忆:①测试要考虑不合理的情况②要有专门的测试人员)

62、 项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。

(参考答案:①测试的数据不具代表性。测试应该所有的数据都的测试,包括使用错误的测试用 例。)

(精简记忆:①要考虑非正常操作的情况)

63、 经初步调研,杨某发现该项目进度紧、任务重、用户需求模糊,可能存在较大风险。但B公 司领导认为应该先签下该项目,其他问题在项目实施中再想办法解决。A、B双方很快签订了一 份总价合同。在合同中,根据赵某提供的初步需求说明,精简记忆单列出了系统应完成的各项功 能和性能指标。杨某根据合同制定了项目的范围说明书。

(参考答案:①整体管理不好,对项目情况了解不清晰。②需求管理不到位,没有进行需求调研 分析。③范围管理不到位,制定范围说明书不能仅仅依靠合同。)

(精简记忆:①沟通管理②范围不明确③缺需求分析④风险很大⑤签订总价合同不合适⑥没做详 细的调研/可研)

64、 杨某将上述情况汇报给了 B公司主管领导,主管领导认为A单位为公司大客户,非常重要, 要求杨某利用合同条款的模糊性,精简记忆化部分模块的功能实现,以保持成本和进度不变。

(参考答案:①合同管理不到位。签订合同时应清晰的约定双方权利和义务,对质量、成本、进 度、违约责任等有明确的约定。)

(精简记忆:①职业道德问题②合同管理③缺验收时间、标准)

65、 小李为项目制定了整体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶段.项目开始后,张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证,需求和设计顺利通过了张工 的把关。

(参考答案:①整体管理计划制定应该不由小李一个人独立完成,项目组全体成员参与制定。

②整体管理计划缺乏相应的验收阶段和测试阶段。③质量保证仅仅依靠经验是不够的,应该根据 项目的实际特点去保证质量。)

(精简记忆:①“计划”——全员参与②缺测试与验收③要评审④质量保证仅仅依靠经验是 不够的,应该根据项目的实际特点去保证质量)

66、 A公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信息系统的需求说明 书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编码的过程中,客户经常提出 一些小的改动,赵工认为满足客户的需求是很重要的,所以,能改的就改了,没有与A公司的其 他人进行协商。

(参考答案:①变更管理不到位,没有清晰的变更控制流程。②沟通管理不到位。③人力资源安 排不合理。身兼多职,人手不够。核心岗位没有安排A、B角色。)

(精简记忆:①变更管理②人力资源管理,身兼多职,核心人员变动③沟通管理)

67、 由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个技术 开发人员在M项目上工作2天后,很可能转入Y项目工作,过了 3天,在转会M项目工作。项 目的文档一般采用各字的命名方式进行管理,客户提出的修改也各自负责,在技术开发人员的本 地机上进行了开发。

(参考答案:①人力资源安排不合理,一个人同时兼任多个岗位,容易导致工作精力分散,不能 专注于一项工作上。②变更控制流程模糊,不清晰,变更很随意。③配置管理不妥。文档编码不 清晰。)

(精简记忆:①人力资源管理,身兼多职②配置管理)

68、 接到任务后,项目经理小王开始着手编制项目管理计划,根据招标文件,小王列出了一个初 步的进度计划,进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点。随后,小王 估计了项目的各项开销,确定了项目预算。

(参考答案:①进度计划的编制不妥。编制进度管理计划时,不能仅仅依照招标文件。②进度计 划应该由项目组的全员参与,而不应由小王一个人制定。③进度计划需要进行详细的评审和审核 后实施。④里程碑应是完成了重大交付物的阶段,不是招标文件中规定的各个时间节点。)

(精简记忆:①“计划”——全员参与②进度设置时间储备③应根据“合同”列进度计划、里程 碑④确定项目估算,不是预算)

69、 为了赶工,就对项目开发人员再发工,将试运行的系统版本作为原始版本,在些基础上开始 并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。试运行的版本在运行中根据用户的要 求,产生了一些功能的变动,开发人员改动代码,这些改动后的代码有的适合其他委办局,有的 不适合;而在为其他委办局开发中,也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很顺 利,期间,主要开发人员小王和小李因故提出辞职,刘经理向公司申请补充开发人员接替小王和 小李的工作,然而由于之前的变更没有相关文档的记录,开发版本与设计和需求的版本对应不上。

【高项13年11月试题三】

(参考答案:①有遵循配胥管理变更控制流程(或没有进行有效的变更管理);②没有及时建立各 子系统各版本的基线;③可能没有制定配置项的标识规则;④缺乏对配置项进行版本管理和发行管理;)

70、 鉴于项目规模较小,而且已经获得了总经理的支持,因此项目经理李某觉得没有必要进行项 目的可行性研究,只是组织业内的几个专家,根据他自己对项目的描述做了精简记忆单的评审, 专家也没有对该项目提出太多的异议。但是在项目的实施阶段,问题却层出不穷。首先是,项目 团队发现有新的、更精简记忆单易行的技术方案可以实现项目的目标;其次是与销售部门会议后, 销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品;更麻烦的是,相关政府部门出台政策, 为了稳定市场秩序,限制了该类产品的市场销售。【中项13年11月试题一】

(参考答案:①需求调研工作没有做到位②项目的范围定义可能不健全③李某制定出的项目范围 说明没有与销售部门的相关人员沟通并签字确认④项目需求评审工作流程不完善,仅仅是专家根 据自己对项目的描述进行简单的评审)

71、 S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司,公司总经理原为该市市政府 信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目,而X部门一直是S公司 的老客户。因为当时公司总经量急于出差,所以在系统范围界定和验收标准并不十分明确的情况 下,就和客户签订了合同,并任命李工为该项目的项目经理。【中项13年11月试题三】

(参考答案:①合同签订的比较草率,验收标准不明确②没有进行签字确定)

72、 随着项目的逐步开展,客户方不断提出一些变更要求,项目组起初严格按照变更管理流程进 行处理,但是由于S公司与X部门比较熟悉,且胡某强调这些变更都是必需的业务要求,因此几 乎所有变更都被批准和接受。【中项13年11月试题三】

(参考答案:①几乎所有变更都被批准和接受,没有严格控制项目变更申请的提交。②没有进行 变更后的评审,对变更造成的影响没有进行分析。③没有严格按照变更控制流程进行变更管理。 ④没有对变更实施进行监控,没有对变更作记录并形成文档,造成变更内容无法追溯。)

73、 李工要求项目组天天加班以保证进度,但需求变更似乎没完没了。为了节省时间,客户的业 务人员不再正式提交变更申请,而是直接和程序员商量,程序员也往往直接修改代码而来不及做 相关文档记录。对此李工也很无奈。【中项13年11月试题三】

(参考答案:①没有严格按照变更控制流程进行变更管理。②没有对变更实施进行监控,没有对 变更作记录并形成文档,造成变更内容无法追溯。)

74、 此时有一个项目A的项目经理告知小张,发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改,项目经 理组织配置控制委员会进行了分析讨论后,同意修改,并指派了程序员小王进行修改,于是小张 照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权,以便小王可以在受控库中直接修改该功能。

【中项14年5月试题一】

(参考答案:①没有提出变更申请就组织配置控制委员讨论同意修改,并指派程序员修改②小张 直接在受控库中增加小王的修改权限③由小张直接修改权限④小王可以直接修改受控库的功能)

75、 项目经理认为,公司的控制系统软件是比较成熟的产品,虽然需要按项目需要进行二次开发, 但应该能够提前完成,但列车控制设备需要协调外包生产,比原计划提前2个月没有把握,公司 领导认为,从铁路行业的项目特点来考虑,提前开始铁路是必须完成的任务,因此客户的要求不 能拒绝。于是他要求项目经理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。【中项14年 5月试题三】

(参考答案:①没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作②对客户(或用 户)的需求获取不充分;③没有遵守正常的变更流程)

76、 该企业巳照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系,对于项目管理、软件开发等的流程均 有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的,条条框框 的约束太多,大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审 批。公司的质量管理员也习以为常,只要在项目结束前能把文档补齐,就不会干涉项目建设。【高 项14年5月试题二】

(参考答案:①没有按公司的质量管理体系要求来进行项目的质量管理,团队成员没有质量意识

②没有安排专职的项目质量管理人员③没有制定规范的质量管理计划和流程,项目经理仅依据经 验来替代规范的质量管理)

77、 老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研,通过对用户需求的分析和整理,项目组直接 制定了一个总体的技术方案,然后老李制定了一个较粗略的项目计划:【高项14年5月试题二】

(参考答案:①需求分析工作不充分②缺乏需求验证环节,没有请客户代表一起进行需求评审;

③团队成员没有充分参与,仅仅是由项目经理一人来制订项目计划)

78、 在软件与釆集设备的联调过程中,老李请环保局的客户代表来检査工作。客户代表发现由于 项目组不了解环保领域的一些参数指标,完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就 没有完整的项目文档,老张为了避免再出现重大问题,只好重新进行需求调研。客户方很不满意, 既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。【高项14年5月试题二】

(参考答案:①缺乏需求定义环节,没有定义出需求规格说明书;②缺乏需求验证环节,没有请 客户代表一起进行需求评审;③没有制定需求管理计④没有开展有效的质量保证及质量控制工作)

79、 张工按照项目内容,将项目分成子项目1、子项目2和子项目3,分别任命李工、王工和廖工 负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时,出资人提出子项目 1由于政策原因需要终止,子项目2、子项目3继续照原计划进行。因此张工通知李工将子项目1 资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目2、子项目3的顺利进行,张工将 子项目1的项目团队解散,有关员工加入到子项目2、子项目3中。子项目2、子项目3在张工引 入新的资源后,进展顺利,因此张工觉得不需要再加强阶段审査,等项目全部完成后再统一进行 验收。在项目结束后,张工组织客户对子项目2、子项目3分别进行验收,结果客户对子项目2 的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的,最后影响了二者的总体验 收,项目因此没有按时交工。【高项14年5月试题三】

(参考答案:①张工没有针对子项目1开展有效的管理收尾工作。张工和李工应该针对子项目1 进行管理收尾,组织子项目成员开会进行工作总结;②张工没有针对子项目1开展有效的合同收 尾工作。张工应针对子项目上进行合同收尾,应组织用户进行验收,确定已经完成的工作。执行 中存在的主要问题:①没有进行阶段性审查;②没有进行及时的监督和控制;③在子项目之间非 常缺乏沟通与协调;④没有进行有效的需求管理;⑤与客户的沟通不良。验收中存在的主要问题:

(1)没有进行有效的系统测试;②没有准备好相应的文档;③没有按照规范的流程进行验收;④ 与客户的沟通不良。)

80、 项目启动时,乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理,王工自己按照公司项目章程模板 撰写项目章程,进入了下一个过程,新撰写的项目章程内容包括:质量控制人员、项目组织结构、 项目基本需求、项目完工日期。

同时为了保证项目质量,王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验 撰写的初步的项目范围说明书内容包括:项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后,王工通知了项目组成员,按照初步的项目范围说 明书开始工作,项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单,跟以往项目范围说明书差别 太大,但担心项目经理不高兴,也没有直接说。

刚进入项目规划阶段,发生的几个事件让王工觉得非常棘手:

(1)项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧,査看初步的项目范围说明书 发现也没有相应描述。

(2)有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高,实现难度非常大,还 可能导致项目成本大幅度增加

(3)项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》,有成员建议既然不确定 就不要做了,这样可以节约成本。

(4)在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求,乙公司内部的质量技术部因此 没有安排专门的人员配合王工工作。

(5)一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽,项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行, 也未征求其他项目组成员的意见和建议。【高项14年11月试题三】

(参考答案:①项目章程的内容过于简单。②项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。③ 制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加,导致遗漏不少必要的内容。④对项目干系人 识别不充分。⑤对项目干系人的需求了解不细致⑥启动工作未按照公司管理流程执行)

81、 战略规划部按照以下步骤启动该项目:

(1)起草立项申请,报公司总经理批准。

(2)总经理批准后,战略规划部开展了初步的项目可行性研究工作,主要从国家政策导向、 市场现状、成本估算等方面进行了粗略的调研。

(3)战略规划部依据初步的项目可行性研究报告,认为该项目符合国家政策导向,肯定要上 马。公司立即成立了建设方项目工作小组,计划以公开招标的方式选择承建方。[中项14年11月 试题二】

(参考答案:①立项申请应用甲方的上级主管单位,而非甲方总经理批②初步可行性研究不全面 ③未做详细可行性研究就生成可行性研究报告④可行性研究报告未经评审⑤仅根据项目符合国家 政策就判断项目肯定要上马,判断依据过于单一⑥以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方 式,有可能邀请招标更合适)

82、 郑工是公司的软件工程师,具有丰富的软件代码编写经验。郑工从技术角度分析认为项目可 行,独立编制完成了投标文件。开标后,甲公司认为乙公司具有类似项目开发经验,选定乙公司 中标,但在后续合同谈判过程中,甲、乙双方在项目进度延期违约金、项目边界,交付质量标准 等方面存在较大分歧。甲公司代表认为项目范围在投标文件中有明确说明,且乙公司在投标文件 中也已经默认;交付质量标准是他们公司专家给定的,不能更改。同时也发现战略规划部当初做 的初步的项目可行性研究报告内容不全面,缺少定量的描述,比如实施进度等。

乙公司代表认为,甲公司合同中要求的进度延期违约金数额太高,担心一旦项目交付延期, 损失将会非常大:该项目的质量标准明显高于行业标准,很难达到。此时,距中标通知时间超过 一个月,双方仍因为以上分歧未达成一致,合同也未签订,最终甲公司与另外一家投标公司签订 了系统集成技术合同。【中项14年11月试题二】

(参考答案:乙方的立项管理中存在问题如下:①乙方未就将要投标的项目进行可行性研究②投标由软件工程师郑工负责不合适,缺少相关经验③郑工仅从技术角度分析项目可行不全面,需要 综合考虑经济、技术、社会等因素。④投标文件不能由郑工单独完成,需要比较有经验的各领域 专家共同参与编写⑤投标书完成后,没有进行综合性的论证与评估⑥乙方事先没有对项目风险进 行评估,缺少合理的风险管理机制⑦在合同谈判期间,乙方与甲方之间缺少合理的沟通机制)

83、 某信息系统开发公司承担了某企业的ERP系统开发项目,由项目经理老杨带领着一支6人的 技术团队负责开发。由于工期短、任务重,老杨向公司申请增加人员,公司招聘了2名应届大学 毕业生小陈和小王补充到该团队中。老杨安排编程能力强的小陈与技术骨干老张共同开发某些程 序模块,而安排编程技术弱的小王负责版本控制工作。在项目开发初期,小陈由于不熟悉企业的 业务需求,需要经常更改他和老张共同编写的源代码文件,但是他不知道哪个是最新版本,也不 知道老张最近改动了哪些地方。一次由于小王的计算机中了病毒,造成部分程序和文档丢失,项 目组不得不连续一周加班进行重新返工。此后,老杨吸取教训,要求小王每天下班前把所有最新 版本程序和文档备份到2台不同的服务器上。一段时间后,项目组在模块联调时发现一个基础功 能模块存在重大BUG,需要调取之前的备份进行重新开发。可是小王发现,这样一来,这个备份 版本之后的所有备份版本要么失去意义,要么就必须全部进行相应的修改。项目工期过半,团队 中的小李突然离职,老杨在他走后发现找不到小李所负责模块的最新版本源代码了.只好安排其 他人员对该模块进行重新开发。

整个项目在经历了重重困难,进度延误了2个月后终于勉强上线试运行。可是很快用户就反 应系统无法正常工作。老杨带领所有团队成员在现场花费1天时间终于找出问题所在,原来是2 台备份服务器上的版本号出现混乱,将测试版本中的程序打包到了发布版中。[中项14年11月试 题三】

(参考答案:①没有做配置管理规划,缺少完整的配置管理方案②没有统一的版本管理机制,各 版本不可追溯,导致重要版本丢失③没有建立配置基线,项目中的变更不可控④缺少配置管理及 变更管理流程,没有配置管理委员会)

84、 公司为了确保该项目达到SLA要求,任命了有运维经验的小王为项目经理,并在运维现场建 立了备件库、服务台、并配备了3名一线运维工程师3班轮流驻场务。公司要求运维团队要充分 利用这些资源,争取服务级别达成率不低于95%,满意度不低于95%。项目进入实施阶段后,小 王根据企业和客户要求,建立了运维实施程序和运维方案,为了完成SLA和公司下达的指标,小 王建立了严格的监督管理机制,利用企业的打卡系统,把运维人员也纳入打卡考核。

但在第一个季度报告时,客户就指出,系统经常中断、打服务电话也经常没人接,满意度调 査结果也只有65%。【中项14年11月试题四】

(参考答案:造成满意度低的原因有:①系统经常中断,没有达到预先定义的SLA中可用性的要 求;②打服务电话也经常没人接,没有达到预先定义的SLA中服务等级的要求;③该运维公司的 一线运维工程师未能对系统进行7*24小时监控,出现服务中断时未能及时恢复;④该运维公司的 一线运维工程师未能实现7*24小时值守,随时响应客户需求;⑤项目经理小王没有对运维工程师 的工作情况进行有效监督)

85、 某石化行业的信息化项目是一个大型项目,前期投标竞争非常激烈,甲公司最终中标。合同 谈判过程也比较紧张,客户提出的一些要求,如工期和某些增加的功能,虽然在公司内部讨论时, 认为并没有把握能按要求完成,但是为了赢得这个项目,甲公司在谈合同时未提出异议。

由于项目工期紧张,甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发,对行业非常熟悉,技术水平高。而且近一年来,他正努 力转型做项目经理,管理并负责完成了 2个较小规模的项目。

老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划,但项目执行到第一阶段,就未按计划 进度完成。由于项目刚开始,老李怕客户有意见终止合同,因此决定不把实际情况告知客户,打 算在后面的工作中加班加点把进度追回来。

接下来,项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候,遇到了一个技术问题,老李 带领项目组加班进行技术攻关,耗费了几周的时间,终于解决了技术问题。但此时项目进度延误 得更多了。

甲公司已建立项目管理体系,该项目的QA本应该按照甲公司要求对项目过程进行检査,但 老李认为过程中的检査会影响到项目组的工期,要求QA在项目阶段末再进行检査。

时间已经超过了工期的一半,客户到甲公司检査项目工作,发现项目的进度严重滞后,并且 已经完成的部分也未能达到质量要求。【高项15年5月试题二】

(参考答案:1、合同管理:甲公司合同谈判期间不应该全盘盲目接受客户方所有要求,应对客 户方就项目进度、技术等方面的可行性提出异议,并且对项目中可能存在的问题进行充分沟通、 最好能在合同中明确。

2、 人力资源管理:项目经理人选不合适。1)老李缺乏负责大型项目的经验及管理技能。应任命 更有项目管理能力、具备相关大型项目管理经验的人员。项目经理更重要是看项目管理能力,而 不是技术水平。

2)老李的项目团队在一定程度上缺乏技术实力,应该前期根据项目难度情况,选派实力较高的技 术人员加入项目团队。

3、 沟通管理:项目经理老李对于进度落后的情况未与客户进行及时有效沟通,不应该隐瞒实际情 况,应及时与客户就相关进度落后的情况进行沟通,共同分析问题、寻找解决方案,更新进度计 划。

4、 进度管理:老李对项目的进度管理工作没有做好,计划未经评审就付诸实施。进度计划必须经 过评审才能付诸实施,加强进度管理工作。

5、 质量管理:缺乏质量规划,质量保证工作没有做到位。项目经理老李不重视质量管理工作。应 利用公司的质量管理体系,对该项目的全过程进行质量规划、质量保证、质量控制等工作,而非 只在项目末端进行检查。

6、 风险管理:老李未识别出项目的技术风险,缺少风险应对措施,应该做好项目风险管理工作, 识别风险,制定应对措施并持续监控。

7、 公司方面:公司缺乏对项目经理的考核、指导,缺乏对项目的跟踪、检查。项目缺乏阶段沟通 与阶段评审,应对项目进行阶段评审。对于大型信息化项目,不能由项目经理承担全部责任,中 标的集成公司应该对项目的实施进行有计划的跟踪、管控,及时发现问题、处理问题。并要跟项 目经理保持沟通,了解其遇到的问题。)

86、2013年年初,A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司高层认为,尽管 该项目的许多需求还没有完全确定下来,但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较,还是比 较简单,对完成这样的项目充满信心。

项目前期,A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的概要情 况后制定并发布了项目章程,任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此,项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。

为了保证项目按客户要求尽快完成,小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解,即 安排项目团队开始进行项目实施,在系统开发过程中,建设方提出的建设需求不断变化,小丁本 着客户至上的原则,总是安排项目组进行修改,从而导致开发工作多次反复。而因为项目计划的 多次变化,导致项目团队的成员也经历过多次调整,实际进度与里程碑计划存在严重偏离,并且 项目的质量指标也经常暴露出问题。

A公司项目管理办公室在对项目阶段审査时,感到很吃惊,并对发生这种情况觉得很不理解, 认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题,觉得该项目在管理方面肯定存在很多 问题。【高项15年5月试题三】

(参考答案:1、项目启动工作不充分,项目需求还没有完全确定的情况下,就对项目规模进行了 初步定论;2、没有详细了解项目情况就制定了项目章程;

3、 项目章程的制定和发布过程没有相关的干系人参与;

4、 项目经理小丁的能力没有经过详细评估与考核就被任命为项目经理;

5、 制定项目计划出现问题:应该先制定总计划,再制定子计划。实际情况是项目子计划和总计划 的制定顺序相反了;

6、 项目实施前没有进行充分的需求调研,需求未经评审;

7、 变更流程不正确,导致质量出现严重误差。客户提出的需求变更没有遵循标准的项目变更控制 流程就被采纳并实施;

8、 公司的项目管理办公室没有及时了解项目情况,缺乏对项目团队的指导、监督;

9、 项目经理未及时的与相关干系人进行沟通;

10、 进度控制不力,导致实际进度与里程碑严重偏离;

11、 公司对项目的监管不力,并缺乏与项目经理的沟通;

12、 未做好项目的整体管理工作,导致人力资源、进度管理、质量管理等严重失衡。)

87、项目进入编码阶段后,承办单位为了扩大影响力,要求在项目中增加全国服装模特海选的宣 传、选拔、评奖与管理。固此,建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容,并答应会支付相应 的费用,但要确保项目工期不能拖延。

针对上述情况,小曹及其领导进行了如下处理:

(1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求,

(2)领导考虑了一会儿,对小曹说“答应客户要求”,

(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议,

(4)因建设单位要求工期不能拖延,故小曹决定项目进度计划不变,

(5)小曹找来设计工程师小廖,把新增部分全权委托给了他,让他加班加点确保进度。交付期至 时,项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。【中项15年5月试题二】

(参考答案:1、项目没有制定明确的变更流程。小曹没有要求客户提出具体变更申请及方案。

2、 没有变更影响评估。小曹缺乏对变更的影响进行全面分析(应从成本、进度、质量、风险、范 围等多方面进行分析)。

3、 领导做出同意变更的决定太草率,缺乏变更影响评估等依据。

4、 变更决策后没有通知所有项目干系人,变更后缺少计划。变更批准后,小曹没有对项目管理计 划(不只是进度计划)进行相应的调整。

5、 没有监控变更后的项目计划,没有落实进度资源管理,没有做好相关衔接工作:小曹缺乏对变 更的实施进行跟踪、监控。

6、 缺少沟通:小曹与客户沟通不够及时、全面。)

88、 信息系统集成公司A (以下简称A公司)于2012年5月承接了某市级银行的计费数据库系 统开发项目,约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件产品,并由 A公司负责系统总集成,以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一,因此签订了总价合 同,合同中只是简单规定了技术总体要求,并约定依据项目的大致进展进行付款。

2013年3月,A公司已经完成了数据库系统软件的开发,并且将这些功能部署在了 5个网点, 但是比原计划滞后了差不多二个月。在项目执行的过程中,A公司发现该市银行各网点所用的系 统并不完全相同,而且对数据库的个性化需求也有区别,如郊区网点的业务需求与市区网点不同。 在签订合同时由于对这些因素估计不足,迫使原定的项目计划不断进行调整,项目预算也已经超 支。

2013年4月银行方面以A公司项目进度缓慢,质量不能满足要求,并且对5个已上线网点的 运维服务支持不足为由,另外找到了一个信息系统集成公司B (以下简称B公司)接替A公司继 续做剩余工作。此时A公司也感觉前期准备不足,很难按照合同要求做好项目,因此同意将项目 整体移交给B公司但是要求银行必须支付前期建设的费用。由于合同中对相关的工作量缺乏定量 的描述条款,合同的价格很难确定,双方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司为了项目购买了服 务器已经经过了银行的验收,银行希望A公司先移交服务器,然后再谈应付款项,但是A公司坚 持要银行先付款,然后再移交服务器。银行甚至准备重新购买一批服务器,放弃已经经过验收的 A公司服务器,让B公司重新进行该项目。[中项15年5月试题三]

(参考答案:1、不恰当。A公司应当先将服务器移交给银行,再要求银行支付价款。

2、不合适。应该先通知A公司寻求解决方案、如果没有好的方案,可以申请仲裁。因为银行已经 对该批服务器进行验收,表示已经认可,应该与A协商移交及付款问题,接受该批服务器,让B 公司继续将服务器用于该项目。)

89、 公司对该项目非常重视,任命了有丰富售后服务经验的张某为项目经理,全权授权张经理负 责该项目,并要求他负责企业运维服务能力建设和提升。张经理也学习了大量项目管理知识和运 维管理知识,并将相关知识运用在该项目中。项目中发生的具体事件如下:

1、 张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低,在招聘人员 时主要考虑人员是否有相关设备维修经验,并指派本公司有系统集成实施经验的若干名人员加入 运维团队,要求团队成员满负荷工作,项目组人员不能有冗余。

2、 在运维项目实施期间,遇到值班人员有事或生病,只能由项目经理代班,遇到客户害户报 修的设备问题,维修人员常常以我不懂该专业,让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技 术问题向项目经理汇报时,项目经理回答“你们招进来就是解决设备问题的,我无法提供帮助, 你们自己解决”。相关运维人员经常超过规定时间,也未能使设备恢复运行。

3、 项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强,不发生冲突。项目经理利用工作和业务时 间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间,成员关系比较融洽。但在季末法院信息 中心进行的服务满意度调査时,综合满意度只有70%。,设施综合可用性指标只达到98%。【中项 15年5月试题四】

(参考答案:1、招聘人员时的考核指标不应该仅仅是设备维修经验,还应该注重综合能力(特别是沟通能力)的考查。

2、 团队成员应该有冗余,防止因事假、病假造成其它成员的超负荷工作。

3、 客服、维修人员要有服务意识,自己解决不了的问题,应该协助客户转交其它维修人员解决, 而不是拒绝客户或让客户自己想办法解决。

4、 项目经理应该给予团队必要的帮助和辅导,加快团队成员的成长。

5、 项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核,要加强过程的监督和控制。)

90、 在某市的政府采购中,无忧考培系统集成公司甲中标了市政府部门乙的信息化项目。经过合 同谈判,双方签订了建设合同,合同总金额为1150万元,建设内容包括:搭建政府办公网络平台, 改造中心机房,并釆购所需的软硬件设备。

甲公司为了更好地履行合同要求,将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位丙公司, 并与其签订分包合同。

在项目实施了2个星期后,由于政府部门乙提出了新的业务需求,决定将一个机房分拆为两 个,因此需要增加部分网络交换设备。乙参照原合同,委托甲公司釆购相同型号的网络交换设备, 金额为127万元,双方签订了补充协议。

在机房电力改造施工过程中,由于丙公司工作人员的失误,造成部分电力设备损毁,导致政 府部门乙两天无法正常办公,严重损害了政府部门乙的社会形象,因此部门乙就此施工事故向甲 公司提出索赔。【中项15年11月试题一】

(参考答案:增加的设备以甲乙双方参加原合同签订补充协议的形式采购不妥。

依据:《中华人民共和国政府采购法》第三十一条规定,为保证原有采购项目一致性或者服务配套 的要求,需要继续从原供应商处添购,明确添购资金总额不超过原合同采购金额10%的可以按照本 法采用单一源方式采购。而127大于115 (1150*10%),

因此已部门依法需要对增补的设备必须重新招标采购。)

91、 张工首先仔细阅读了项目招标文件、报标书及相应的合同文件,然后指派了王工为需求管理 人员负责进行需求梳理、需求分析并编写需求说明书。王工为此制定了详细的需求调研计划,其 中调研对象包含甲方的医生、护士、信息科主任。在充分调研后,王工编写了需求说明书提交给 了张工,张工组织项目组成员进行了需求评审,评审通过后,项目依据项目计划开始实施并顺利 进行到了 2014年6月份。此时,王工收到甲方的通知,由于政策变动,医保接口需要修改,否则 无法进行医保结算。张工重新更新了项目计划,将研发完成时间调整到2015年1月中旬进行试运 行

同时王工重新修改了需求规格说明书。项目按照新计划及需求继续进行到2014年底,公司 考核项目完成情况时发现项目未能按计划时间完成,所以扣除了张工的项目奖。[中项15年11月 试题二】

(参考答案:因为项目经理张工在范围管理过程中存在的问题如下:(1)王工一个人编写需求说 明书,应该是相关人员共同编写;(2 )需求评审时只在项目组成员内部进行一应该是甲方也需要 参加;(3)项目未成立变更控制委员会(CCB); (4)需求变更评估后未经CCB审批;(5)需求变 更后未通知相关主要人员,尤其是公式上层领导;(6)未走需求变更流程;(7)未做好项目沟通。)

92、 在某系统集成项目收尾的时候,项目经理小张和他的团队完成了以下工作:

工作一:系统测试。项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试。测试过程 中为了节约时间,小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试,保证系统正常运行。

工作二:试运行。项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工 作。

工作三:文档移交。小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说 明书、质量保证书等文档资料直接发送给业主。

工作四:项目验收。经过业主验收后,小张派小李撰写了项目验收报告,并发送给双方工作 主管。

工作五:准备总结会。小张总结了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验,并列出了项 目执行过程中的若干优点。

工作六:召开总结会。小张召集参与项目的一些人员参加了总结会,并就相关内容进行了讨 论,形成了总结报告。【中项15年11月试题三】

(参考答案:存在问题如下:(1)工作一中,应根据双方合同约定的系统环境,进行全面测试。(2) 工作二中,试运行应当包括用户日常操作的问题跟踪维护。(3)工作三中,系统所有文档都应当 验收合格并经双方签字确认。(4)工作四中,应该有双方的项目給撰写验收报告提请双方工作主 管认可。(5)工作五中,应该进行全面总结,不仅需要“列出了项目执行过程中的若干优点”,也 需要列出缺点和经验教训。(6)工作六中总结报告必须由参与项目的全体成员一起讨论确认。)

93、 无忧考培教育信息系统集成公司决定采用项目管理办公室这样的组织形式来管理公司的所有 项目,并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公司项目管 理制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制定项目管理计划,存在计划制定不科学、不统 一等情况,王某决定从培训入手来统一和改善公司项目管理计划的制定过程,并责成项目管理办 公室的小张具体负责相关培训内容的组织。

小张接到任务后,仔细学习了项目管理的相关知识,并请教了专业人士。小张觉得项目管理 体系结构中,主要由输入、工具和技术、以及输出组成。于是也按照项目管理编制计划的输入、 项目管理编制计划的工具和技术,以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培 训的相关课程内容。

但是在准备进一步的内容时,小张觉得目前公司的项目五花八门,有研发项目、系统集成项 目、运维项目和纯粹的软件开发项目,还有部分弱点工程项目,既有规模大的项目,也有一些小 项目,是不是能够用统一的标准来要求所有的项目管理计划规范制定过程?小张觉得很怀疑。

【高项15年11月试题一】

(参考答案:可以。因为项目管理计划的内容是依据应用领域和项目复杂性不同而不同。作为这 个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。)

94、 该项目属于定制型项目,涉及的用户方较多,小张根据自己的经验预测到项目可能会涉及频 繁的需求变更,因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后,定义了如下需求管理及 控制流程:

(1) 指派专门的业务组进行需求分析,分析完成后马上与用户进行需求确认,确认后填写需求状 态表(包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等);

(2) 实施组获得需求分析文档后,一周内进行技术方案设计;

(3) 技术方案完成后,业务组视情况与用户进行二次沟通确认,确认后填写需求状态表(包括需 求技术方案提交日期、需求技术方案状态);

(4) 需求分析、技术方案完成后,开发组每周对巳确定需求进行工作量评估,形成月度开发计划;

(5) 开发组根据开发计划进行定制开发工作;

(6) 每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估,更新开发计划。

项目进行过程中,发生了如下事件,导致项目延期半年才完成:[高项15年11月试题二]

(参考答案:(1)项目整体范围定义不充分。(2)只有业务组与用户进行需求确认(需要实施组、 开发组共同参与)。(3)没有定义需求变更控制过程。(4)对于需求变更,只进行了记录,没有走 需求变更流程。(5)没有对需求变更影响进行评估。(6)技术方案设计不充分,没有进行质量评 审(需要业务组、实施组、开发组共同确认技术方案的详细程度,来验证需求的深度与广度。)

(7) 没有进行需求跟踪,导致有些需求缺失情况。(8)质量控制不够好,导致程序有BUG返工。)

95、 某信息系统集成企业承担了甲方的信息系统集成项目,在项目的釆购过程中,某顼采购合同 是在甲方的授意下签订的。然而在项目进展过程中,项目经理发现该釆购产品高于市场价格,而 且有些性能指标也没有能够完全满足合同规定的要求。当项目经理发现此类问题进行调査时,发 现该供应商的资质和声誉都存在问题,并且就在不久前已经被其他公司并购,最麻烦的是合同的 付款条件是提前支付相关款项,合同的大部分釆购款已经支付。

在项目的中期验收中,甲方发现了部分釆购产品存在的问题,并要求项目组进行返工和更换 相关产品.项目经理财以釆购供应商是由甲方推荐为由,拒绝进行返工和更换。而甲方则认为, 项目合同里面并没有规定甲方承担采购的责任,甲方只是为项目组推荐了部分供应商,采购与否 还是由项目组最终决定。于是,项目经理联系供应商要求更换产品,而供应商以公司被收购、原 先的公司已经不存在,原先的负责人已经离职为由,拒绝根据合同相关条款更换产品,项目经理 对此束手无策。项目经理和甲方就该问题相持不下,项目处于停滞状态。【中项16年5月试题二】 (参考答案:1、合同签订前没有进行充分的调查,尤其是没有调研采购产品的市场价格,以及潜 在供应商的资信情况。

2、 合同条款不严谨,没有就产品的型号、质量等进行严格的约定,合同中的付款条件没有产品质 量验收的约束,缺少对合同交付物必要的质量检验和付款条件的把控。

3、 在项目执行过程中,项目经理发现了问题,没有及时采取措施,对合同进行变更,将可能的影 响降到最低。

4、 在项目采购过程中,项目经理片面相信甲方的推荐,没有真正发挥自身在合同管理中的职责, 而在被检查出问题后,又没有能够积极主动地采取措施,而是推卸责任。

企业法人分立、合并,它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。”并购后的公司应继承之前公 司权利义务,之前签订的合同是有效的。合同是与企业签订的,和负责人的尚职、变更没有关系)

96、 项目经理小王目前正在负责一个小型的软件开发项目,一开始他觉得项目比较小,变更应该 不多,流程也不需要太复杂,因此就没有制定项目变更计划,而是强调团队成员间的及时沟通来 保证项目按照计划进行。根据项目经理小王的理解,所谓变更管理的主要目标就是保证项目能够 按照计划进行,如果能够保证不发生超越项目进度计划、成本计划等控制范围外的偏差,就可以 不用指定项目变更管理计划,以减少项目的工作量。而项目执行过程中对计划的微调根本不需要 记录和管理,也不需要走变更管理流程。而且他认为如果所有项目变更都必须向相关领导请示汇 报,过程太复杂和麻烦,还不如有执行人员提出变更的方案,彼此讨论一致后,来的更方便和便 捷。

但是在项目进入到集成测试阶段的时候,突然很多莫名其妙的问题出现,如在调试过程中,由于相关设计和记录的简化和不规范,造成了调试的困难,很难定位各个问题模板的错误,由于 项目执行过程中,人员的调配替换,造成了文档记录不一致,导致后期人员阅读和理解方面的障 碍。并且由于缺乏对开发过程的配置管理和控制,导致版本混乱,很难形成有效支持各模板集成 的文档。另外,项目中很多细小的改动,由于没有准确的记录,或者是根本没有记录,导致集成 测试发现问题时,根本没有办法更改。小王对此也没有办法,不知道是因为什么导致目前状态, 项目面临返工的危险。【中项16年5月试题三】

(参考答案:认识正确的:(1)变更管理的目的是保证项目按计划继续(2)项目变更需要获得相 关干系人认可,讨论一致

认识不正确的:(1)不用指定项目的变更管理计划(2)对计划的微调根本不需要记录和管理(3) 不需要走变更管理流程

正确做法:(1)建立有效的项目变更个配置管理系统

(2) 让项目执行者补齐项目文档,说明项目的变更情况

(3) 根据测算结果排查问题,实施变更项目

(4) 可能需要返工

(5) 加强对各阶段文档和存档与记录,加强版本的变更管理

(6) 加强对配置基线的管理,并进行配置审核

(7) 制订测试计划,在每个测试阶段的文档加强管理

97、 乙公司指派有过ERP项目经验的张工担任项目经理。因公司还处于创业期间,所以公司管理 层非常注重成本的控制,要求项目经理严格控制成本,每周汇报项目的实际花费。为了满足低成 本的要求,考虑到北京、成都两地的材料、差旅费用等问题,在征得甲公司与管理层的同意后, 张工将机房改造工程外包给成都当地的丙公司,并在合同中要求丙公司必须在2015年底之前完 工。

项目执行期间,张工指派了一名成本控制专员,负责每周统计该项目ERP部分所发生的费用, 同时向管理层提交费用统计报告。项目进展到6月份,项目ERP部分实际发生的总费用为30万 元。成都赶上了梅雨季节,丙公司反馈,因机房地处某大厦的一层,太潮湿,机房改造工程被迫 暂停,待梅雨季节过后继续施工。

项目执行到2015年底,机房改造项目已确定无法在2016年1月如期完工,ERP部分虽然基 本到了后期的测试阶段,但其总费用也已经达到了 60万元。【中项16年5月试题四】

(参考答案:可以向丙公司进行索赔(1为)。可以进行工期索赔,以及合同规定的违约金。(2为) 理由:1)合同中要求丙公司必实际确定无法在2016年1月如期完

2)不可抗力是指不能预见、不可避免并不能克服的客观情况,异常不利的气候条件是没有造成自 然灾害的自然气候现象,比如梅雨季节、高通40摄氏度、低温零下10摄氏度,或连续三天暴雨 等倩况,而不可抗力中的气候条件是指形成了自然灾害,比如台风、地震等。梅雨应是本地区的 常见天气,丙公司在签订合同时应考虑到,不属于不可抗力。)

98、 李工在项目执行过程中,发现项目章程中没有任何对于项目风险和开发模型的说明与规定, 所以李工就根据自身的经验采用了瀑布模型来安排项目工作,当项目进行到2015年12月时,发 现4G的普及率没有达到70%。公司决定暂停此项目。但是到此时为止,项目已经进展到了差不 多一半,而且项目也不能够分阶段进行开发,否则将前功尽弃。而公司质量管理部门追究相关环 节的错误时,李工觉得这样的风险不属于项目层面风险管理的内容,作为项目经理只要按照项目章程的规定执行项目就是尽责了。【高项16年5月试题二】

(参考答案:会议纪要会影响到项目管理计划的制定。

因为会议纪中的内容涉及项目风险和风险分析,主要内容应编入范围说明书中,项目范围说明书 是项目管理计划的主要输入内容之一;

因为项目风险是项目经理关注的要素之一,应针对风险项的变化及时进行管理

作为项目经理,它的职责是达到项目的目标,保证项目的成功,所以只要是影响项目成功的)

99、 小周担任过多个应用软件开发项目的项目经理,但没有负责过硬件集成项目,小周召开了项 目启动会」M旦进行工分虹并给项目成员分配了任务,接下来,安排负责技术的小组长先编 制项目技术方案,同时小周根据合同中规定的时间编制了项目的进度计划并发送给项目组成员, 进度计划中确定了几个里程碑点:集成技术方案、设备到货、安装调试完成、应用系统迁移完成。 由于该项目需要釆购多种硬件设备,小周将进度计划发送给了釆购部经理,并与釆购经理进行了 电话沟通。

技术方案完成后通过了项目组的内部评审,随后项目组按照技术方案开始进行设备调试的准 备工作,小周找到釆购部经理确认设备的到货时间,结果得到的答复是:服务器可以按时到场, 但存储设备由于运输的原因,要晚一周到货。

由于存储设备晚到的原因,安装调试工作比计划延误了一周时间,在系统调试的过程中,项 目组发现技术方案中存在一处错误,又重新改进了技术方案,造成实际进度比计划延误了两周, A企业得知系统迁移时间要延后,非常不满意,并到B公司高层领导投诉。[高项16年5月试题 三】

(参考答案:1、小周虽然软件项目管理经验丰富,但缺乏硬件集成项目管理经验

2、 范围管理没有做好,小周不能单独一人对项目进行分解,而要让项目组成员也参与进来。

3、 进度计划制定不合理,不能由小周一人来制定进度计划,并且没有从项目实际出发来制定进度 计划,而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况。只制定了项目进度计 划,没有编制整体计划,也缺少相关的子计划

3、 项目计划没有经过评审

4、 技术方案没有进行技术评审(技术方案不能仅在项目组内部评审)

5、 缺少采购计划(项目经理没有与采购经理充分沟通)

6、 项目经理没有及时和客户沟通(没有向客户汇报项目的绩效)

7、 项目经理没有对风险进行评估

8、 关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认。

9、 风险管理没有做好,在获知存储设备因为晚到一周的情况下没有采取相应的应对措施

10、 公司缺乏对小周的监督和指导)

100、 某大型国有企业A计划建立一套生产自动控制系统,改变目前的半自动化生产状态。A企 业内部设立有信息中心,具有自主开发能力,但釆购部门经理老李认为自主开发耗时长,还是决 定从外部选择一家具有相关成熟产品和实施经验的集成商实施外包。

老李组织编写了采购计划,确定该项目要对外进行招标,由于招标代理机构B已经与A企业 合作多次,并列入了A企业的供应商名录,因此A企业直接委托B机构开始招标工作。

招标代理机构B协助A企业拟制了招标文件,并在互联网上发布了招标公告。招标文件中要 求,潜在供方应具有信息系统集成二级(及其以上)资质。集成商C公司想参加投标,但只具有信息系统集成三级资质,C公司联合了有信息系统集成二级资质的集成商D公司共同参加投标。 在投标截止时间前一周。A企业发现招标文件中有一处错误,他们对招标文件进行了修改并在网 上进行了公告,还电话通知了每一个已知的投标人。

代理机构B接收了多份标书,与A企业共同对标书中涉及的技术方案、报价、资质证明材料 等文件进行了评审,最终选择了一家报价最低的集成商E公司。

接下来,A企业与集成商E公司签订了合同。在项目需求阶段,双方对于需求的理解产生了 不一致。为消除需求的歧义,双方召开了多次会议进行沟通。同时,在项目实施过程中,由于集 成商E公司没有此类软件开发的经验,部分开发模块需要外购,因此导致项目的进度延后。【中 项16年11月试题二】

(参考答案:(1)未进行充分的自制或外购分析(2)未审核招标代理机构的资格(3)未审核投 标方的资质(4)招标过程中修改了招标文件,却只进行了电话通知(5)选择最低价的并不一定 是最好的。可能缺乏完善的评标标准。(6)采购过程缺乏有效的监控(7)因为C公司的资质不符 合,联合投标应该以最低资质的企业为联合体的资质(8)老李应该进行全面的自制和外购分析, 单纯从耗时长短来分析就做决策不够,还要分析成本和是否为核心竞争力等多方面因素)

101、 鉴于配置管理在信息系统集成和IT运维项目中的重要作用,某企业计划在企业层面统一建 立配置库,以规范公司的配置管理,并责成公司的商务经理杨工兼任公司的配置经理,全面组织 和协调公司的配置管理事项。杨工接到任务后,按照公司目前系统集成和运维的架构,将配置库 分为系统集成项目配置库和运维项目配置库,不过这种配置库管理只是从名称方面进行了区分, 实际上只有一个配置库。由于公司大部分运维项目来自于公司的系统集成部,所以底层数据是共 享的,没有分割开来,运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。

在配置库运行4个月之后,公司组织了一次对配置库的审计,发现配置库存在大量的问题, 杨工面对这样的局面,对自己在配置管理中的角色也感到非常迷茫。他收集了目前公司配置库管 理方面存在的问题,这些问题比较突出地体系在以下几个方面:

(1) 有的项目组将配置项细化到了软件产品的模块,而有的项目组以项目简单为由,根本没 有进行配置管理,并且各项目组内部对配置管理的需求也不统一,随时间变化波动较大。

(2) 很多开发人员和运维人员不知道在不同的库里应该放置什么内容,而且各种配置项的配 置格式也不同意,导致配置库难以达到预期的效果。

(3) 配置库增删比较混乱,很多配置项还找不到最后的版本,而且很多配置内容也放置混乱, 各种哭的分隔管理起不到预期的效果。[中项16年11月试题三]

(参考答案:(1)没有制定配置管理计划(2)没有对配置库进行很好的分类管理,(3)版本管控 不到位,造成版本丢失(4)没有成立配置控制委员会CCB (5)变更管理没有走流程或者没有规 范的变更流程(6)没有任命专职的配置管理员(7)没有很好的配置管理系统)

102、 A公司属于创业型公司,随着公司业务规模的扩大,公司领导决定成立专门的质量管理部门, 全面负责公司所有项目的质量,并降低产品的缺陷率。公司还聘任了具有多年质量管理经验的张 工担任公司质量管理部门的经理。

张经理上任后,从每个项目组中抽调了一名QA, QA隶属于公司质量部,工作地点在各个项 目所在地点,与项目组一起工作,负责所在项目的质量管理。小王是X项目的QA,当前X项目 正在研发阶段。张经理要求小王按照项目进度提交一份项目质量管理计划,并提供了常规质量管 理计划的模板,主要包括质量检査点、检査人、检査内容、检査时间、检査方式等。小王于是按照张经理的要求编写并提交了《项目质量管理计划-X项目》。

过了 2个月,张经理根据质量管理计划的某一个时间点,询问小王某一个设计评审的会议情况 时,小王没有找到有关的会议记录。张经理又电话询问X项目的项目经理有关质量管理的情况, 该项目经理认为质量管理是由小王根据质量管理部门的要求进行的,自己会大力配合。[中项16 年11月试题四】

(参考答案:(1)张经理制定小王一个人来制定项目质重管理计划,不够,应该和项目组成员共 同制定。(2)小王制定的质重管理计划内容不全面,质重管理计划是项目管理计划的组成部分, 描述如何实施组织的质量政策,以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。(3)在规划质 量管理的时候应该同步制定过程改进计划、质量测量指标、质量核对单,并同步更新项目文件,这 些小王都没有做到。(4)仅仅只是依据常规质量管理计划的模板来做具体项目计划是不够的。应 该有些其它的成本分析,基准比较等分析方法和技术来辅助制定质敢管理计划。(5)质量管理计 划没有征求项目经理意见,并取得项目经理的认同与确认。(6)没有对质量管理计划的模板进行 符合项目的裁剪就提交(7)实施过程有评审却没有记录,应该记录所有的评审会议记录。(8)项 目经理认为质重管理中他是配合的角色,认识错误。(9)在进行质量管理时检查周期不合理,太 长(10)项目经理对QA的支持力度不够)

103、 某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统,因项目涉密,通过考察和比较,选择了具有 涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目。甲方要求所有开发工作必须在现场完成,项目所 有资料归甲方所有。双方签订了合同和保密协议,合同中规定项目应在当年的年底前完成。乙公 司派出项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场口小李首先与客户沟通了需求,确定了大致的需 求要点,形成了一份需求文件。经过客户确认后,小李就安排项目组成员开始进行开发工作口为 了更好地把握需求的实现,小李在每天工作结束后,都将工作进度和成果汇报给甲方的客户代表, 由客户提出意见,并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出,小李也仔细地将修改意 见记录在每天的备忘录中,并在第二天与项目组讨论之后,安排开发人员尽量实现。

随着软件的逐渐成型,小李发现此时客户提出一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的, 对于有些新的需求,实现难度也越来越大。此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的 功能已经相差很远,眼看时间越来越接近年底,小李不知道该怎么办才好。[高项16年11月试题 二】

(参考答案:(1)有制定项目的整体管理计划(2)没有制定有效的范围和需求管理子计划;(3) 没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程(4)对客户的需求获取不充分;(5)需求分析 工作不充分,缺乏需求定义环节,没有定义出需求规格说明书;(6)缺乏需求验证环节,没有请 客户代表一起进行需求评审;(7)没有求得干系人对需求的一致理解;(8)没有求得干系人对需 求的承诺;(9)没有有效地管理需求变更控制;(10)范围没有管好,导致不断的范围蔓延;(11) 未能做好进度管理,范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响,导致进度延误)

104、 某公司承接了某银行的信息系统集成项目,并任命王工为项目经理,这也是王工第一次担任 项目经理。王工带领近20人的团队,历经近11个月的时间,终于完成了系统建设工作,并通过 了试运行测试。王工在与甲方项目负责人简单地对接了项目交付清单之后,就报告公司项目已经 结束,部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公 司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款。

当王工打电话催促甲方支付项目尾款时,甲方的项目经理告诉他项目还没有结束,甲方还没有在验收报告上签字确认,项目的很多常规性文件还没有提交,而且需要在试运行的基础上,进 一步修改程序和功能设置,现在根本没有达到项目收尾的条件。[高项16年11月试题三]

(参考答案:(1)没有充分做好验收前的准备,没有准备好相应的文档并且提交给甲方(2)没有 按规范的流程进行验收(3)验收文挡未经双方签字认可(4)项目验收未正式完成,未签署验收 报告便进行了项目总结(5)项目总结会议没有让全部项目人员参与(6)总结报告未能反映项目 的实际情况(7)缺少项目评估和审计环节(8)沟通方面存在问题(9)催收剩余款项没有正式和 必要的依据(10)项目在产品和项目工作上都还不满足收尾条件)

105、 该部门将原来预计的文档管理系统的开发时间压缩了 3个月,然后据此制定了招标文件并进 行了招标。某公司长期从事系统集成项目,但是并不具备文档管理系统的开发经验。在参与此项 目的招投标时,虽然认为项目风险较大,但为了企业的业务发展,还是觉得投标,并最终中标。

张某被任命为该项目的项目经理。考虑到该公司对此类项目尚无成熟案例,他认为做好项目 风险管理很重要,就参照以前的项目模板,编制了一个项目风险管理计划,经公司领导签字后就 下发各小组实施。但随着项目的进行,各成员发现项目中面临的问题与风险管理计划缺乏相关性, 就按照各自理解对实际风险控制和应对措施进行了安排,致使验收一拖再拖,项目款项也迟迟不 能收回。【中项17年5月试题三】

(参考答案:(1)未经过评估情况下随意将原来系统开发时间压缩3个月。(2)风险管理计划 编制存在问题,独自一人完成而没有邀请项目组其他成员参与。(3)没有安排识别风险的会议统 一识别风险。(4)没有安排项目组成员进行定性和定量风险分析。(5)没有根据已经识别出来的 风险规划风险应对。(6)实际项目进行中对于风险控制力度不够。(7)仅仅参照以前的项目模板 编制风险管理计划,这是有问题的。风险管理计划的编制要考虑项目章程,项目范围说明书,项 目管理计划,组织过程资产、组织以及和项目相关的个人对风险的态度和承受能力等。(8)风险 管理计划没有进行追踪控制检查,实际执行中出现的与风险计划的偏差没有进行记录。(9)风险 控制和应对措施都是各成员按各自理解进行安排。应该在充分沟通的前提下统一进行风险应对和 管控。(10)缺乏有效的风险监控的工具和技术。如风险评估、审计、评审、差异和趋势分析等。)

106、 A公司选择了一家长期合作的,资质良好的招标代理机构,并协助其编写了详细的招标文件, 在6月1日,招标代理机构在其官网发布了招标公告。招标公告规定,投标人必须在6月25日如 10:00前提交投标文件,开标时间定为6月25日14:00.

6月25日14:00,开标工作准时开始,由招标代理机构主持,并要求了所有投标方参加。开 标时,招标代理机构工作人员检査了投标文件的密封情况。经确认无误后,当众拆封,宣读投标 人名称、投标价格和投标文件的其他内容。

为保证投标工作的公平。公证,A公司邀请了7名来自本公司内部各部门(法律、财务、时 差、IT、商务等)的专家或领导组成了评标委员会。评标委员会按照招标文件确定的评标标准和 方法,对投标文件进行了评审和比较。【中项17年5月试题四】

(参考答案:(1)开标时间不符要求。开标应在招标文件确定的截止时间的统一时间公开进行

(2) 评标专家委员会成员缺少经济、技术类专家,要求是5人以上单数,经济类专家占2/3

(3) 开标不应由代理机构主持,应是招标人主持

(4) 投标文件的密封应有投标人或代表检查,不应由代理机构检查)

107、 小李制定了项目整体进度计划,将项目分为需求分析、设计、编码、试运行和验收五个阶段。 为保证项目质量,小李请有着多年的编码、测试工作经历的测试组组长张工兼任项目的质量保证人员。

在项目启动会上,小李对张工进行了口头授权,并要求张工在项目的重要阶段(如完成需求 分析、完成总体设计、完成单元编码和测试等)必须对项目交付物进行质量检査。在检査时,张 工可以根据自己的经验提出要求,对于不满足要求的工作,必须立即进行返工。

项目在实施过程中,遇到一些问题,具体如下:

在项目组完成编码与单元测试工作,准备进行系统集成前,张工按照项目经理小李的要求进 行了质量检査。在检査过程中,张工凭借多年开发经验,认为某位开发人员负责的一个模块代码 存在响应时间长的问题,并对其开具了不符合项报告。但这位开发人员认为自己是严格按照公司 编码规范编写的,响应时间长不是自己的问题。经过争吵,张工未能说服该开发人员,同时考虑 到该模块对整体项目影响不大,张工没有再追究此事,该代码也没有修改。

在项目上线前,信息中心领导组织技术专家到项目现场进行调研和考察。专家组对已完成的 编码进行了审査,发现很多模块不能满足甲方的质量要求。[高项17年5月试题二]

(参考答案:(1)没有制定质量管理计划;(2)没有建立质量的保证体系;(3)质量职责分配不合 理,QA为测试人员来兼任,不独立于项目组,没有全程参与质量活动(4)质量保证活动做的不到位, 或未实施质保证工作,仅是事后做检查;(5)质量控制缺少必要的环节(评审、测试);(6)没有 按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更;(7) QA张工在质量管理方面经验不足

(8)在质量管理中,没有采用适合的工具、技术和方法;(9)测试过程中配置管理工作未到位; (10)项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审,无法确保结果和预期目标一致;(11)技术 评审会没有达到预期的目标;(12)需求评审没有客户参与或没做好,可能导致最终需求不一致及 质量的问题;(13)项目团队成员缺乏质量意识;(14)缺乏有效沟通。)

108、 项目经理小李负责了一个新的项目,该项目的内容是为某市开发一套智慧城市公共综合信息 服务平台。项目启动阶段,甲方仔细査看了小李提交的项目实施方案,提出由于该项目的投资方 构成复杂,项目需求不清晰,希望项目组能想办法解决这个问题。

小李向公司申请了几名经验丰富的系统分析师,加强需求分析阶段的工作。经过较为充分的 需求调研,形成了初步的需求说明书。小李认为需求分析工作较为详细,按照公司常用的软件开 发生命周期模型,选择了瀑布模型进行开发。

在编写概要设计和详细设计说明书的过程中,客户方提供了几处需求的修改要求。由于其工 作量不大,小李直接安排系统分析师按客户的要求进行了修改。在编码阶段后期,由于客户的投 资方发生了变化,新的投资方釆用了新的运营模式,导致需求发生较大变化,由于前期甲方已经 强调过项目需求特点和要求,小李只能接受客户新的变更要求。在执行变更的过程中,项目组发 现新的需求将导致系统架构的更改,经过评估该变更将使项目延期。[高项17年5月试题三]

(参考答案:(1)没有制定项目的整体管理计划(2)没有制定有效的范围和需求管理子计划;(3) 没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程(4)对客户的需求获取不充分;(5)需求分 析工作不充分,缺乏需求定义环节,仅有初步的需求说明书,没有定义出详细的需求规格说明书;

(6)缺乏需求验证环节,没有请客户代表一起进行需求评审;(7)没有求得干系人对需求的一致 理解;(8)没有求得干系人对需求的承诺;(9)没有有效地管理需求变更控制(10)范围没有管 好,导致不断的范围蔓延;(11)未能做好进度管理,范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的 影响,导致进度延误。(12)此项目需求不清晰,选择瀑布模型不合适)

109、 在项目初期,项目团队在确定了项目范围后,项目经理制定了项目变更流程:

1、提出变更申请;2、针对影响不大的变更,可以直接修改;3、针对影响较大的变更,必 须上报项目经理,由项目经理审批之后才能修改;4、修改后由项目经理确认,确认 无误后更新 配置库,完成变更。

在一次项目进度协调会上,项目经理柳工与项目成员李工发生了争执,原因如下:李工对于 客户提出的需求,无论大小都给予解决,客户对此非常满意。但是,项目组其他成员并不知晓李 工修改的内容,导致开发任务多次返工。目前,项目已经延期。[中项17年11月试题_]

(参考答案:(1)没有设置变更影响分析环节(2)没有建立变更控制委员会来审核变更(3)所 有变更都必须走变更流程,而不是影响不大的就直接修改(4)由变更控制委员会审核变更请求, 而不是项目经理(5)对变更没有进行记录(6)缺少对变更实施过程的有效监控(7)变更结束后 要通知相关受影响人员,而不仅仅只项目经理确认(8)没有做好配置管理和版本管理(9)李工 对于客户提出的变更不能直接修改,而要走变更流程(10)变更实施过程中要做好配置和版本管 理(11)变更结束后要通知相关受影响人员)

110、 齐工将项目所涉及的文档都移交给了 P公司,认为项目收尾工作已经基本完成,所以解散 了项目团队,并组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。项目组成员小王提出"项目组有 人没有参加总结会议,是否要求所有人员都要参加? ”,齐工解释说"项目总结会议不需要全体人 员参加,没有实质性的工作内容。[中项17年11月试题三]

(参考答案:项目总结会需要全体参与项目的成员都参加,并由全体讨论形成文件,同时项目总 结会需要讨论项目绩效、项目经验教训等实质性内容,具有非常重要的意义)

111、 首先,小李经过分析,建立了干系人名册,主要人员包括客户方的4名技术人员、3名中 层管理人员、2名高管和项目团队人员以及A公司的2名高管。

接着,小李制定了沟通管理计划。在选择沟通渠道时,考虑到干系人较多,召开会议不方便, 小李决定采用电子邮件方式:在沟通频率方面,为了让干系人能及时、全面地了解项目进展,小 李决定釆用项目日报的方式每日沟通:在沟通内容方面,小李制作了项目日报的模板,主要内容 包括三部分,一是项目成员每日主要工作内容汇总,二是项目的进度、成本、质量等方面的情况、 汇总,三是每日发现的主要问题、工作建议等。

项目实施过程中,项目成员严格按照要求,每天下班前发送日报给小李。第二天上午9点前, 小李汇总所有成员的日报内容,发送给所有干系人。

随着项目的实施,小李发现B公司的技术人员的工作质量经常不能满足要求,工作进度也 有所延迟,当问及B公司的相关负责人时,他们表示对此并不知情。同时,A公司各技术服务部 门的负责人也抱怨说,他们抽调了大量技术人员参与该项目,但却无法掌控他们的工作安排,也 不知道他们的工作绩效。另外,A公司高层领导也向小李表示,客户管理层对该项目也有些不满, 他们认为每天浪费了大量时间看了一些无用的信息,他们希望小李能当面汇报。[中项17年11月 试题四】

(参考答案:(1)沟通管理计划不能只小李一人制定(2)小李制定的干系人名册没有涉及到B公 司人员(3)没有针对不同的干系人提交相应的项目信息(4)缺乏对项目干系人沟通需求和沟通 风格的分析(5)没有对沟通情况进行记录(6)控制沟通工作做得不好,没有对存在的沟通问题 及时进行解决)

112、 在项目初期,小张制定了变更和配置管理规则:客户需求发生变化时,应首先由工程师对需 求变化造成的影响做评估,如果影响不大,工程师可以直接进行修改并更新版本,不需要上报项

目经理;当工程师不能判断需求变化对项目的影响时,应上报给项目经理,由项目经理作出评估, 并安排相关人员进行修改。

在项目实施过程中,用户针对软件的功能模块提出一些修改需求,工程师针对需求做了评估, 发现修改工作量不大,对项目进度没有影响,因此,出于客户满意度的考虑,工程师直接接受了 客户的要求,对软件进行修改。在软件测试联调阶段,测试人员发现部分功能模块与原先设计不 符,造成很多接口问题。经调査发现,主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求,项目 经理要求査验,没有发现相关变更文件。[高项17年11月试题_]

(参考答案:(1)小张制定的变更和配置管理规则存在问题,没有按照变更控制流程制定变更管 理规则。(2)客户需求发生变化时,首先由工程师对需求变化造成的影响做评估存在问题,应该 由项目经理对影响进行评估。(3)项目经理作出评估,并安排相关人员进行修改存在问题,没有 成立变更控制委员会(CCB),项目变更决策需要由CCB做出并分派实施。(4)工程师直接接受了 客户的要求,对软件进行修改存在问题,应该由项目经理接受申请,并由CCB作出是否变更的决 策(5)项目变更后授有通知相关干系人存在问题。导致测试人员发现接口问题。(6)变更没有产 生相关的变更文档。)

113、 甲公司中标一个城市轨道交通监控系统开发项目,公司领导决定启用新的技术骨干作为项目 经理,任命研发部软件开发骨干小王为该项目的项目经理。

小王技术能力强,自己承担了该项目核心模块开发任务,自从项目管理计划发布以后,二直 投身于自己的研发任务当中。除了项目阶段验收会之外,没有召开过任何项目例会,只是项目出 现问题时才召开项目临时会议。经过项目团队共同努力,该项目进展到系统测试阶段。

在系统测试前,发现该项目有一个指示灯显示模块开发进度严重滞后,小王立刻会同该模块 负责人小李熬夜加班赶工,完成了该模块;

小王在项目绩效考核时,认为小李的工作态度不认真,给予较差评价并在项目团队内部公布 考核结果。小李认为自己连续熬夜加班,任务也完成了,觉得考核结果不公平,两人就此问题发 生了严重冲突,小李因此消极怠工,甚至影响到了项目验收。[高项17年11月试题三]

(参考答案:(1)小王缺乏项目管理理论和经验,项目管理能力不足(2)小王工作重点一直在自 己的研发任务中存在问题,项目经理应该以项目管理为主要工作。(3)小王授有按计划召开项目 例会存在问題,应该按项目管理计划进行例会。(4)小王对进度检查测试前才发现指示灯模块进 度严重滞后。(5)小王在沟通与小李的沟通过程中存在问题,没有及时把自己的想法与小李沟通, 没有给小李解释的机会;(6)小王处理冲突的方法存在问题,导致小李消极怠工。(7)小王在沟 通方面应读先和小李进行非正式的沟通,了解进度延误的原因。(8)如果进度延误的原因是因为 小李的工作态度问题导致的,应该明确指出,并要求改正。如果是其它非小李可控原因,应该和 小李一起寻求解决办法。而不是直接公布考核结果。)

114、 项目之初,根据合同中的相关条款,小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围,列出了 项目应当完成的工作。甲方的项目经理是该公司的信息中心主任,但该信息中心对其他部门的影 响较弱。由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门,因此在项目的实施过程中,甲方的销售部 门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求,而且很多要求彼此都存在一 定的矛盾。

小王尝试地做了大量的解释工作,但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找到变 更的依据。小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境,但他也不知道该怎样解决当前所面临的问题。【中项18年5月试题一】

(参考答案:1、小王对项目的范围没有做细致的分析及调研,确定的范围过粗,没有进行有效的 范围确认。2、没有建立整体的变更控制流程,变更发生时也没有按照变更流程进行处理。3、没 有制定相应的项目管理计划,相关干系人也没有确认签字,导致变更不断发生。4、甲方信息中心 相对弱势,对其他部门影响较弱。5、小王在沟通管理方面存在问题,没有进行有效的沟通。6、 没有制定相关的风险管理计划等)

115、 甲公司任命具有多年类似项目研发经验的张工为项目经理。张工上任后,立刻组建了项目团 队,人员确定后,张工综合了工作任务、团队人员的经验和喜好,将项目组划分为了三个小组, 每个小组负责一个工作任务。团队进入了开发阶段,张工发现,项目管理原来没有研发编程那么 简单;其中1个项目小组的重要开发人员因病请假,导致该小组任务比其他两个小组滞后2周。 另外,每个小组内部工作总出现相互推诿情况,而且小组和小组成员矛盾也接连不断,项目任务 一度停滞不前。

此时,正赶上人事部推出新的项目绩效考核方案,经过对项目进度和质量方面的考评结果, 项目绩效成绩较低,直接影响了每个项目团队成员的绩效奖金。项目组成员负面情绪较重,有的 成员在加班劳累和无法获得绩效奖金的双重压力下准备辞职,张工得知后,与项目组成员私下进 行了逐一面谈。【中项18年5月试题三】

(参考答案:1、项目经理在项目管理方面经验不足,人选方面存在问题。2、没有制定详细的人 力资源管理计划。3、组建的项目团队不是一个最优化的配置。4、人力资源管理存在问题,出现 人员缺勤后,没有相应的处理措施。5、项目管理规章制度制定不健全,岗位职责不明确,推诿扯 皮时有发生。6、团队建设存在问题,没有有效的团队建设活动。7、团队管理存在问题,冲突发 生时不能有效的进行冲突管理,矛盾不断升级。8、项目绩效方面存在问题,加班员工没有激励措 施。)

116、 张伟凭借自身的项目管理经验,对项目可能存在的风险进行了分析,并对风险发生的可能性 进行了排序。排名前三的风险是:

(1)硬件到货延迟;(2)客户人员不配合;(3)公司办公自动化软件可能存在较多bug。 针对上述三项主要风险,张伟制定了相应的应对措施,并且计划每月底对这些措施的实施情 况进行回顾。

项目开始2个月后,张伟对项目进度进行回顾时,发现项目进度延迟,主要原因有两点:

(1)购买的数据库软件与操作系统的版本出现兼容性问题,团队成员由于技术技能不足无法 解决,后通过协调厂商工程师得以解决,造成项目周期比计划延误一周。

(2)服务器工程师、网络工程师被自己所在的部门经理临时调走支持其他项目,造成项目周 期延误一周。客户对于项目进度的延误很不满意。[中项18年5月试题四]

(参考答案:1、没有制定详细的风险管理计划。2、风险识别不能仅凭个人经验完成,需与项目 组成员一起沟通参与3、没有对风险进行相应的量化分析4、分析识别颗粒度不够,没有识别出所 有风险5、风险监控频率过低,发现风险时影响已经非常大6、风险应对措施不合理,不全面7、 没有进行风险再识别)

117、 项目启动初朗,张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员,专职负责质量管权,考虑到 李明是团队中最资深的工程师,有丰富的实践经检,张伟给予李明充分授权,让他全权负责项目 的质量管理。得到授权后,李明制定了质量菅理计划,内容包括每月进行质量抽査、每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。

2017年7月份,在向客户进行半年度工作汇报时,客户表示对项目的不满,一是项目进度比 预期滞后:二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。

由于质量管理工作由李明全权负责,张伟并不清楚究竟发生了什么问题,因此,他找李明进行 了沟通,得到两点反馈:

1.在每月进行质量检査时,李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人,但当事人并 没有当回事,同样的错误不断重复出现:

2.李明认为质量管理工作太得罪人,自己不想继续负责这项工作。接着,张伟与项目组其他成 员也进行了沟通,也得到两点反馈:

1.李明月度检査工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域,会检査得很仔细:针对对不熟悉的 领域,则一带而过:

2.项目组成员普遍认为:在项目重要里程碑节点进行检査印可,没必要每月进行检査。[高项18 年5月试题一】

(参考答案:1、没有制定合理的、可操作性的质量管理计划2、缺少质量标准和质量规范3、质 量管理人员李明经验、能力不足4、没有建立质量保证体系5、质量保证做得不好,比如没有进行 评审等6、质量控制做得不到位,检查工作颗粒度不一 7、在质量管理中,没有采用合适的工具、 技术和方法8、张明缺少对项目质量管理工作和监督指导9、对团队成员质量意识和质量管理方面 的培训不足。)

118、 A公司承接了某信息系统工程项目,公司李总任命小王为项目经理,向公司项目管理办公室负 责。项目组接到任务后,各成员根据各自分工制定相应项目管理子计划,小王将收集到的各子计划 合并为项目管理计划并直接发布。

为了保证项目按照客户要求尽快完成,小王基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解后, 立即安排项目团队开始实施项目。在项目实施过程中,客户不断调整需求,小王本着客户至上的原 则,对客户的需求均安排项目组进行了修改,导致某些工作内容多次反复。项目进行到了后期,小王 才发现项目进度严重滞后,客户对项目进度很不满意并提出了投诉。

接到客户投诉后,李总要求项目管理办公室给出说明。项目管理办公室对该项目情况也不了解, 因此组织相关人员对项目进行审査,发现了很多问题[中项18年11月试题_]

(参考答案:(1)没有做好项目整体管理,整体管理计划不能只简单合并,应进行相互平衡协调 和统一(2)项目管理计划没有经过评审和批准(3)没有做好范围规划工作(4)需求分析工作不 充分,缺乏需求定义环节,没有定义出需求规格说明书;(5)缺乏需求验证环节,没有请客户代 表一起进行需求评审;(6)没有定义好范围基准,并经评审和批准(7)没有制定合理的整体变更 流程及需求变更控制流程(8)范围控制没有管好,导致不断的范围蔓延;(9)未能做好进度管理, 范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响,导致进度延误。(10)没有做好沟通规划和管 理沟通等工作,导致客户不满意并提出投诉。(11)没有及时向PMO及客户等及时汇报项目情况, 导致相关方不了解项目情况)

119、 某大型央企A公司计划开展云数据中心建设目,并将公司主要业务应用逐步迁移到云平台上, 由于项目金额巨大,A公司决委托当地某知名招标代理机构,通过公开招标方式选择系统集成商。

6月20日,招标代理机构在网站上发布了该项目的招标公告,招标公告要求投标人必须在6月 30日上午10:00前提交投标文件,地点为黄河大厦5层第一会议室。

6月28日,B公司向招标代理机构发送了书面通知,称之前提交的投标材料有问题,希望用重新 制作的投标文件替换原有投标文件,招标代理机构拒绝了该投标人的要求。

6月30日上午9:30,5家公司提交了投标材料。此时,招标代理机构接到C公司的电话,对方称 由于堵车原因,可能会迟到,希望开标时间能推迟半小时,招标代理机构与已递交材料的5家公司代 表沟通后,大家一致同意将开标时间推迟到上午10:30。

6月30日上午10:30,C公司到场提交投标材料后,开标工作开始。评标委员会对投标文件进行 了评审和比较,向A公司推荐了中标候选人D公司和E公司。经过慎重考虑,A公司最终决定D公司 中标。

7月10日,A公司公布中标结果,并向D公司发出了中标通知书7月11日,B公司向招标代理机 构询问中标结果,招标代理机构以保密为由拒绝告知。

8月20日,A公司与D公司签署了商务合同,并要求D公司尽快组织人员启动项目实施。

8月22日,D公司项目团队正式进场。A公司发现D公司将项目的某重要工作分包给了另一家 公司。通过查阅商务合同以及D公司投标文件发现,D公司未在这两份文件中提及任何分包事宜。

【中项18年11月试题二】

(参考答案:(1)6月20日发招标公告,要求6月30日上午10:00前提交投标文件存在问题,最 短不得少于20日。(2)招标代理机构拒绝了 B公司用重新制作的投标文件的要求存在问题。投标 人在投标文件要求提交投标文件的截止时间前,可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件,并 书面通知招标人。(3) 6月30日上午9:30招标代理机构同意将开标时间推迟存在问题。开标应当 在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。(4)6月30日上午10:30,C公司 到场提交投标材料后开标工作开始存在问题。应当拒收C公司材料。(5)评标委员会向A公司推 荐了中标候选人D公司和E公司存在问题。应根据评标情况予以排名。(6)A公司公布中标结果, 并向D公司发出了中标通知书存在问题。中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书, 并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。(7) B公司向招标代理机构询间中标结果,招标代理 机构以保密为由拒绝告知存在问题。这个不应保密,本应告诉B公司。(8)7月10号中标,而在 8月20日A公司才与D公司签署了商务合同存在问题,应在30天内签署合同。(9) D公司将项目 的某重要工作分包给了另一家公司存在问题:1)在投标文件应说明分包;2)不能将重要工作分包, 只能分包非关键、非主体部分;3 )分包应经买方同意。)

120、某公司规模较小,公司总经理认为工作开展应围绕研发和市场进行,在项目研发过程中,编写 相关文档会严重耽误项目执行的进度,应该能省就省。2018年]月,公司中标一个公共广播系统建 设项目,主要包括广播主机、控制器等设备及平台软件的研发工作。公司任命小陈担任项目经理。 为保证项目质量,小陈指定一直从事软件研发工作的小张兼职负责项目的质量管理。

小张参加完项目需求和设计方案评审后,便全身心投入到自己负责的研发工作中.

在项目即将交付前,小张按照项目组制定的验收大纲进行了检査,并按照项目组拟定的文件列 表,检査文件是否齐全,然后签字通过。客户验收时,发现系统存在严重的质量问题,不符合客户的 验收标准,项目交付时间推延。[中项18年11月试题四]

(参考答案:(1)质量管理规划没有做好,没有制定质量管理计划;(2)没有建立质量管理体系, 质量管理随意;(3)项目缺乏质量标准和质量规范;(4)质量职责分配不合理,不能让从事研发 工作的小张来兼职质量管理,应有专职人员(5)质量保证活动做的不到位,或未实施质保证;(6) 质量控制没有做好,没有做好成果的检查(7)项目经理在质量管理方面经验不足或质量保证人员经验不足;(8)在质量管理中,没有采用适合的工具、技术和方法;(9 )研发的技术文档工作没 有做好,如需求规格说明书等这些重要文档是不能省的(10)需求、设计等文件评审不到位,没 有经过客户等干系人的正式确认;(11)测试过程中配置管理工作未到位,没有做好相应的配置和 变更工作(12)项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审,无法确保结果和预期目标一致;(13) 项目团队成员缺乏质量意识;(14)与客户沟通存在问题,没有及时汇报,导致在验收时才发严重 质量问题。)

121、公司任命小陈为项目经理,并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据 过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验,自己编写了项目范围说明书,并依此创建了 WBS 和WBS词典,形成项目范围基准。在项目实施过程中,由于与供应解码设备的厂商发生合同纠 纷,项目组不得不断新寻找新的合作厂商,并针对新的解码设备,全新开发接口软件,致使项目 工期拖延。客户针对播放控制软件,要求增加断点续传的功能,开发人员认为工作量不大就自行 增加了该功能。项目测试时,小陈发现与之前做的项目不同,地铁运行时数据是通过车地无线网 络传输,带宽优先,网络丢包现象严重,导致视频节目播放时,经常卡顿,马赛克现象严重,究其 原因发现WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时,客户对项目执行情况不满意,小陈 觉得客户吹毛求疵与客户客户发生了争执,导致客户向公司高层投诉。[高项18年11月试题_】

(参考答案:1.没有制定符合项目实际的项目范围管理计划。2.前期需求调研存在问題,需求调 研不充分或没有与客户进行需求确认。3.小陈没有意识到车载节目播放软件与会议场所播放软件 的区别和功能不同。4.小陈自己编写了项目范围说明书,应该与相关干系人一起完成。5.创建WBS 应该由项目团队的成员参与,不应由小陈自己完6.没有与客户进行范围确认。7.项目团队成员(开 发人员)对项目范围变更流程认识不足,培训不够8.小陈对范围控制存在问题9.小陈对需求跟踪 存在问题,遗漏了重要的需求9.沟通管理存在问题,客户与小陈发生争议,进而客户投诉。10. 整体管理存在问题,没有制订整体变更流程,也没有执行。11.进度管理存在问题,该项目工 期拖延。12.质量管理存在问题,网络丟包现象严重、卡顿等。13.风险管理存在问题,未识 别出项目风险,本项目与以往项目不同,是通过无线传输。14.采购管理存在问题,发生了合 同纠纷,公司寻找新的合作厂商)


文章评论